为什么海底捞的管理那么强大？他的管理理念在哪？

读书也讲个缘分，整理书架的时候发现了一本「海底捞你学不会」

这算是什么名字，作者叫黄铁鹰，确实没听过，但是这鲜红色的书皮确实是吸引人，那就打开看看

为什么写写火锅这个特别没技术含量的行业，菜是客人自己涮，汤是客人自己搭，连蘸酱都是自己调

请问是什么技术含量的事足够你写一本书？

嗯，黄铁鹰？

但是看完确实有很多收获，到今天海底捞的20多年，确实跟中共建国前的二十多年的经历如出一辙

我看完就一个感受，委座的飞机大炮确实轰不烂解放区的小推车。你以为海底捞的成功原因是用户体验？那就错了，服务业的核心是管理方法

今天主要讲三个部分，海底捞的员工，海底捞的管理，我亲身经历的管理小故事

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历史是人民群众创造的

海底捞的员工有多特别，这一点都有所耳闻，海底捞的员工店开在哪，宿舍就在哪，不管是天安门还是埃菲尔铁塔，下楼就进工作区，也可能邻居住的达官贵人，但农民工们就是拥有自己的保姆，配套齐全，农村地区没有养老金，海底捞直接每月发钱给员工的父母，基本上解决了员工所有的后顾之忧，对于挖角，店长走了给店，领班走了给嫁妆，员工走了给钱。所闻不如所见，黄铁鹰真实见到的海底捞是什么样呢？

张勇的夫妻店从简阳开到北上广，用了14年，开到全世界，用了26年

海底捞初创的时候，本科生比例不到1％，基本全部员工都是农村地方来的，那土八路是怎么拔了王旗上城头的呢？我总结下来就是，给脸给钱给希望

给脸

大面积授权

海底捞的员工拥有给顾客打折送菜的权力，这是其他餐饮业同行做不到的

因为开头就讲过，火锅这行业没有技术含量，是个人就能开，拼的是什么，就只有拼服务

第一面对顾客的窗口就是服务员，大面积信任和给授权，一方面可以让员工感受到信任，拿到权力，另一方面给了服务员这个天然的弱势群体一条退路，在关键时刻可以解决和顾客的纷争

权力的监督

很多人会想，这样把权交出去，不控制成本么，每一桌都送菜打折，就算海底捞不考核营收指标，至少不能亏钱吧。而且管理者都知道一个准则，坏风气的传播是最快的，如何监督就非常关键了

首先，海底捞招员工都是偏远农村，招更多员工都靠口口相传闻讯而来的同乡亲戚

在这种熟人特别多的团体里，一个是有地域荣誉感，一个是熟人在身边会加强人的道德自律性，而且表面上的信任会给团队极大的士气

店长担任重要的控制角色，暗地里要进行试探和了解，同时给举报者奖励和保密，而且要严谨查证保证不会冤枉人

给钱

留住人要靠道德感

除了工资比其他餐饮业更高，各方面条件更好，当然也是因为海底捞工作确实比同行业服务员辛苦得多

给钱很简单，但是钱要怎么给也是个学问，为什么从海底捞挖人那么难挖

海底捞也有很多被挖走的，开头说过了，海底捞优待跳槽员工，送嫁妆送店，这样再回到海底捞的跳槽员工流失率降得特别低

张勇抓住了每一个对员工的机会，像是一个大家长一样照顾着所有人

海底捞不仅派干部去偏远的农村地区挨家家访，而且对没有养老金的员工父母每个月都会邮钱，员工不好好干或者想要跳槽的时候，海底捞与员工间的联系就还有父母这一条缓冲带

花钱强迫每个人学习

海底捞是一个把学习和KPI挂钩的公司，公司承担费用，每个不同层次的员工的学习方法都有细分

服务员必须学习文化知识

干部每周必须要出去和顾客吃饭聊天

区经理必须要去读MBA和EMBA

给希望

人是高级的社会动物，除了温饱，还要给予改变命运的机会

营造公平感

在这样几乎没有高学历员工的企业，所有人一视同仁，只以工作好坏和个人品德为提拔标准

树立榜样

在内部发行的海底捞月报，每个月不止会分享工作经验和创新

而且会树立榜样，把有能力的人公平的提拔，给所有人晋升的希望

正向反馈

钱不能使人幸福，挣钱才使人幸福，尤其是外面不断排着队要送钱的人们，在整个团体不断前进的时候，第一线员工直接面对顾客的正向反馈，反馈给人带来的是社会的认可，这不是钱可以买到的

▲海底捞北京店

打麻将精神

海底捞的管理方法是非常高效而且特别的

分工与组织

餐馆的服务是一个系统工程，从采购，后厨，前厅，门迎，保洁，收银要一环扣一环，好的服务必须是各环节无缝对接，在分工的前提下，分工不分家。

海底捞上海五店的夏鹏飞总结出了一个海底捞管理的比喻，我们海底捞来自四川

四川人爱打麻将，开餐厅也要有打麻将的精神

打麻将的人从不迟到，因为其他人先到会打电话催你。牌掉在地上，谁离得近谁捡，早点开局早赚钱。打麻将的人不挑剔环境，无论多热多杂乱，一张桌子就可以让他全心投入。输了钱只会埋怨自己，从不怨别人。

在干活中选人

去海底捞很少会面试，他们挑选员工只有一条，在干活中选人，干活不能吃苦，人品不好的直接淘汰

提拔干部只看能力

要求干部具有这些能力，带头作用，关心员工，协调安排的能力，同时敢于放权让干部试错

能下蛋的鸡才值钱

这是张勇最常说的话，能培养出三个领班的才能当店长，能培养出两个店长的才能当区域经理

谁培养的兵谁来带，谁有能力谁的兵就多，是不是很像解放战争时的林彪元帅，从入关时的10万人，解放战争结束时已经领兵百万了

摧毁官僚主义

企业的体制化不可避免的会形成官僚主义，张勇采用了完全相反的优先次序

顾客优先于员工，员工优先于干部，干部优先于领导

原则就是在关键的时间点只做对公司有利的事情

分清什么是芝麻什么是西瓜

服务业的现实是残酷的，不存在绝对的正直公正

对于企业所面临的困难，张勇的原则就是

忍，关注大方向，忽略小困难

对于坏账——忍，信任大部分人的道德自律，忽略小部分低素质的顾客

对于同行的恶意竞争——忍，努力提高自己的业务水准，不争一时之意气

对于低素质顾客——忍，免单赔礼都只是芝麻，大部分的顾客的用餐体验才是西瓜

张勇从一穷二白，带着一群农村孩子奋斗到今天海底捞的位置，我觉得与他性格的坚忍是有着很大关系的

▲如果继续航空管制，5个月后全球所有航空公司都将破产

我们也会无飞机可坐

管理是具体的事

讲点自己的事情，比较忙的读者可以不看

笔者的父亲母亲都是分别两家民营医院的院长，母亲的公司是一家世界五百强，制度齐全，结构完整，拥有着世界上最先进一批的管理方法

父亲则刚好相反，是一个创业阶段的民营企业，起点也比较低，每次母亲来到父亲的医院都会指指点点，说他的团队简直就是土八路，帮助父亲接受最先进的管理理念

这些理念有用么？我觉得父亲在起步阶段很好的诠释了两件事情——管理是具体的，先求生存再谋发展

这世界没有一套完美的管理方法，也没有一套能脱离实际情况放之四海皆准的管理系统

在创业初期，因为疫情，护理院的病人较少，父亲的医院投标了附近区域的隔离餐，于是在国外的我每次问父亲最近的经营状况

得到的回应都是在为周边居家隔离的家庭送餐，在为隔离区消毒，等我因疫情亲眼回国见到的时候真的是惊呆了，我第一次看见能把医院开成饭店的

从院长，办公室主任，财务，医生，护士，在中午都聚集在食堂帮忙做配餐工作，这一定是很多人无法理解的事情，而且这套管理结构是生长性的，不断的随着组织扩大改变着分工

而且核心也很明确，就是先生存，再求发展，不论什么职位，都以医院生存为最重要的事，因为疫情期间没有人能出入，所以基本所有工作人员都处于007的状态，很多人是做着两到三个人的工作

坚持就是人民币，这一年中间，各职位除了骨干外，每个岗都换了十几次人，接受不了工作强度，积极性不高的都像大浪淘沙般的淘汰掉了

积极的寻找外部机会，也许养活一家医院的原因是因为这家医院做的饭好吃，反正在这条路上我是看着这家医院一骑绝尘

企业同期投资的三家民营医院，只有这家会做饭的医院经营状况良好，其他恪守本分的管理者都挣扎在巨额亏损的困境中

这家医院的故事还在继续，昨天中标了长期使用另一家医院的食堂，省去了自己食堂的巨额改建费用，扩大了配送餐的覆盖范围，同时拓展了居家的上门养老服务

在自己的主营业务上，大量招收年轻血液从头开始培养，能吃到的每一块苍蝇肉都没有放过

所以，管理原本就是一个灰色地带，没有什么是非黑白，好的坏的，具体而落地才是最合适的。

也希望正在看这篇文章的老板们也都能得到一些启发