第37周 《麦肯锡工作思维》读书心得 Frank

作者：卫斯理

本书讲了很多提升工作效率的思维和技巧，对于职场工作有很大的指导作用。

同时，每一个环节，书中都有一些自我觉察的问题，通过打分，让大家对自己的现状进行客观全面的了解。

笔者在这里把这些问题整理了出来，读者朋友不妨来个自我检测吧。

每个板块都会有5个问题，读者朋友可以从0-5打分，0分是基本没有出现这种状况，5分是经常发生这样的状况。总之，得分越高，说明你在工作中存在的问题越多，反之则说明你有良好的工作习惯。

一、从发现问题开始

1.事业进展没有预期的那么顺利，但不知道是哪里出了回题

2.怀疑某个环节存在纰漏，但说不清毛病在哪里

3.做事效率一直很低，觉得自己是个没用的人

4.感觉这次的工作比平时更加费力，但找不出原因

5.呕心沥血地做事，但总是得不到相应的回报

症结诊断：

缺乏发现问题的能力，不能准确找出当前形势的关键所在，对自身的情况缺乏清醒的认识。只是凭着本能和现有经验来被动地做事，而不能头脑清晰地处理工作。随着迷茫感和挫败感的累积，自信心和工作效率会进一步下降。

1.以为解决了某个问题就能获得胜利，结果被残酷的现实打脸

2.跟别人争执不下，工作进展因此陷入局

3.执拗地反复尝试同一个办法，失败了也不改弦更张

4.一切都按“专家”说的去做，结果还是无法解决问题

5听了很多建议，但不知道哪一个建议才是真正有用的

症结诊断：

如果出现以上情况，说明你处于“缘木求鱼”的状态，根本没有搞清楚解决问题的方向，这就好比是抓痒：一且找到痒点，只需轻轻一挠就不痒了：否则就算你抓破了皮，也还是岸得难受，这个“岸点”就是“真正的问题”。

1.不擅长分析问题的重点在哪里，每次做事都是胡子眉毛一把抓

2.别人说我的解决思路跑偏了，但我一点感觉都没有

3.使用了自己以前的成功经验，奇怪的是这次完全无效

4.想直接借鉴别人的成功经验，结果闹出了东施效颦的笑话

5.面对一堆问题时头昏眼花，找不出对症下药的办法

症结诊断：

如果不对问题进行归类分析，就抓不住问题的核心，解决难度自然随之增加。问题是干变万化的，往往是一把钥匙开一把锁，一刀切的处理方式是最不可取的。不过，所有的问题都可以归入三大类，只要认清类别就能对症下药。

恢复原状型问题：回到从前就好

1.费尽心思改良某些东西，但别人丝毫不领情

2.不明白为什么有的人批评你总是喜欢画蛇添足

3.在工作过程中产生了一些损失，不知道应该怎么弥补

4.总是在同一个问题上栽跟头，不知该怎样防患于未然

5.搞不清出现的结果到底是现象还是原因，从而束手无策

症结诊断：

对问题的类型认识不清，把恢复原状型问题错当成其他类型的问题，导致解决思路出现严重的偏差。从表面上看，你非常努力且迫切地想解决问题，但没把握好恢复原状型问题的关键，越努力就离有效解决问题越远。

防范潜在型问题：居安思危，未雨绸缪

1.不能提前发现隐患，直到火烧眉毛时才恍然大悟

2.尽管平时谨小慎微，但还是隔三岔五地出现一些纰漏

3.看到自己出现低级错误时，完全不明白当初为什么会漏算

4.当危机爆发时，六神无主，不知所措

5.觉得那些防微杜渐的措施是小题大做，事后才追悔莫及

症结诊断：

对问题的类型认识不清，把防范潜在型问題错当成其他类型的问题，导致解决思路出现严重的偏差。忧患意识淡薄，总是抱有侥幸心理，缺乏一套成熟的危机管理机制，事前疏于防范，事后懒于总结，对潜在问题缺乏足够的重视。

追求理想型问题：一切为了改变现状

1.搞不清自己真正想要什么，只是按部就班地被动工作

2.时不时发出“心比天高，命比纸薄”的感慨

3.感觉追求远大目标太累了，只是嘴上说说而不愿行动

4.自翊理想主义者，但总是做着与“理想”背道而驰的事

5.努力到一半时，突然觉得保持原状更好，于是就放弃了目标

症结诊断：

对问题的类型认识不清，把追求理想型问题错当成其他类型的问题，导致解决思路出现严重的偏差。毫无目标，只是随波逐流；目标定得过高，根本无法实现；目标定得太低，毫无干劲；选择了错误的目标，最终骑虎难下。

1.虽然能发现问题，但不知道应该从什么地方着手解决

2.对事物的变化非常迟钝，被人提醒后才会注意到

3.抱有“每天有那么多事要做，哪有精力去研究课题”的想法

4.没有接收到别入提出的问题时，就不会采取任何行动

5.从不主动去寻找课题，觉得没必要费那么多脑筋

症结诊断：

没有积极思考的习惯，懒得去主动发现问题。当问题摆在面前时，也依然低估其负面影响。以种种理由逃避深思熟虑，总是等着别人来给自己指明方向，甚至提供现成的答案。不善于通过设置课题来理出头绪，一味低头蛮干。

二、设置解决问题的课题或方向，明确自己为了什么而做

SCQA分析问题

Situation，状况，描述当事者目前的稳定状态，无论好坏，只要是长久而持续的，都属于“稳定状态”。

Complication障碍，假设一个足以颠覆稳定状态的事件和障碍。

课题，针对这个问题，假设一个对主角来说最重要的疑问。

Answer回答，提出有足够说服力的解决课题的手段。

SCQOR解决问题

Situation设定情景

Complication发现问题

设定课题

Obstacle克服困难

Resolution解决收尾

1.没有自己想研究和解决的课题，只会机械地走工作流程

2.不懂什么是值得思考的课题

3.想了不少课题，结果被领导批评不切实际

4.没有搞清楚课题的关键所在，做出了错误的决策

5.发现当前策略存在漏洞后，仍然拿不出什么解决办法

症结诊断：

所有的症结都出在没吃透问题上，分不清主要矛盾和次要矛盾，也没搞懂解决问题需要具备什么样的主客观条件。这样一来，你制订的解决方案必定会偏离正确的方向，让问题因悬而未解而变得复杂化。

1.经常想不明白问题出在哪里，也不知道该怎样打破僵局

2.思考间题产生的原因时，往往会忽略重要的线素

3.发现了很多间题，但搞不清哪个才是主要问题

4.发现原先的策略并没有效果，但绞尽脑汁也没找到原因

5.没听说过“逻辑树”，觉得这种分析工具好像没什么用症结

症结诊断：

考虑问题的时候凭空瞎想，根本不讲究章法，没法从繁杂的反馈信息中捕捉到那个关键信息。平时粗枝大叶惯了，也不懂得使用一些分析工具来辅助自己查找问题。漫无目标地思考当然会让你变得效率低下。

1.明确问题所在，但不知道该怎样把问题转化为研究课题

2.设立了课题，但不知道接下来该怎样探讨

3.提出了某个假说，但不知道该怎样去验证

4.发现自己设置的课题根本找不到明确的答案

5.提出的课题是没有必要立刻找出答案的“假课题

症结诊断：

没有学会用课题指导思路。对要解决的问题认识不深，提不出具体的假说，也不知道该怎样去检验自己的猜测。就算模仿别人提出课题，也不得要领，提不出好课题。说到底，还是思路不清晰，没有真正用心去想问题。

1.提出的课题内容太庞杂，主干不清楚

2.只有密密麻麻的文字描述，而没把课题转化成一口了然的图表

3.不明确自己想要通过研究课题达成什么目的，只是为提出课题而确立课题

4.没有反复审视课题本身可能存在的问题，急于向众人展示自己的假说

5.把偶然的小概率事件当成必然出现的事件来研究

症结诊断：

课题的质量取决于你的思维严谨度。只有经过缜密而深入的思考，才能确立一个好课题。麦肯锡专家往往严格按照一定的步骤来设置课题，他们在确立课题的过程中会把思维过程清晰地展现由来，以便提高找答案的效率。

1.不善于把课题分解开来，导致分析方向模糊不清

2.设置课题时百密一疏，忽略了重要的影响因素

3.想了很多课题，但不清楚哪个是关键课题，哪个是次要课题

4.先入为主，用自己心中的答案反过来构建课题

5.分析课题的角度过于单一，对某些隐患失察

症结诊断：

智者千虑，必有一失。无论你思虑多么缜密，都可能出现重复出现课题或者遗漏重要条目之类的小错误。反复俭查是免疏失的主要手段，但在没有“MECE感”指导的情况下，我们很容易对某些差错熟视无睛。

三、做事情前先要梳理信息

1.不知道去哪里查阅需要用到的数据

2.不加分辨地把百度百科或维基百科当成权威

3.不加分辨地把知乎、果壳上的案当成标准答案

4.不加分辨地把微博大V的头条文章或者微信公众号文章奉为主臬

5.懒得目己搜集资料，要求别人直接给自己一个现成的答案

症结诊断：

互联网时代的信息来源非常广泛，却也给我们造成了新的“信息迷雾”。很多人并不擅长搜集数据，也不懂得分辨数据是真是假，只想着在互联网上搜出一个现成的答案。归根结底还是懒得动脑。

1.不懂得什么是第一手信息，什么是第二手信息

2.拿到第二手信息就急于发表意见，而没有认真查证信息来源是否

3.看到与自己观点相符的信息就不假思索地轻信

4.认为与自己观点不符的信息一定是假消息

5.单纯依赖书面报告，而没有亲自到现场调查

症结诊断：

缺乏信息甄别能力和实事求是的严谨作风。凡事以理念先行，只看有利于自己的信息，无视一切对自己不利的信息。懶得深入现场调查，没意识到他人转述的信息已经被过滤了。

1.直接照搬别人的调查问卷表来做巡查

2.用问卷调查法应付一切调查工作

3.只想听自己想要的信息，而不愿用心了解完整的反馈信息

4.不知道怎么问出所需情报

5.不愿意花时间跟被调查对象深入交谈

症结诊断：

以上都是为调查而调查的表现。无论采取什么调查方式，我们的根本目的都是解决问题。当你发现原先的调查并不足以得到答案时，你就会自觉地去调查更多信息，而不会只满足于完成一份调查报告。

1.分不清哪些信息属于事实，哪些信息属于意见

2.搜集了很多信息，但弄不清哪些才是有用的信息

3.同样的调查报告，别人能看出其中的价值，自己却一脸茫然

4.知识面不广，无法发现所得信息中的玄机

5.拘泥于书本教条，不善于用基木常识把各种信息联系起来

症结诊断：

整合信息的能力不足，通常有两个原因：一个是缺乏相关知识，另一个是存在思维盲区。知识方面的短板可以通过学习来弥补，相对容易解决；思维盲区只有在当事人自己意识到时才能解决。

1.搜集了大量信息，最后还是找不到答案

2.花了很多时间和精力去搜集信息，导致工期不断延迟

3.掌握了很多相互矛盾的信息，无从分辨孰是孰非

4.在搜集信息时沉于细节考证，逐渐偏离最初的调查方向

5.感觉自己每次都搜集了过多的无用数据

症结诊断：

解决问题的对策来源于少数关键信息。搜集数据的目的就是找出这些关键信息。不善于筛选信息的人会做大量无用功，只是在增加垃圾数据而已。人的脑力有限，过多的信息会降低思考效率。

1.对组织的硬件状况缺乏了解

2.对组织的软件状况缺乏了解

3.不知道组织里有哪些人可以帮助自己

4.不知道组织需要从外面引进什么类型的人才

5.不清楚组织目前的状态能否认同白己的解决方案

症结诊断：

平时对组织的发展不够关心，事到临头才急忙了解情况，自然是一问三不知。有事业心的人应该具备一点运筹意识，了解组织的运作方式，把解决方案与组织当前的状况结合起来考虑。

检查下自己对公司的了解程度：

1.战略

(1)公司的市场定位是什么(是否具有差异性？

(2)公司当前的战略重心是什么(公司不该做什么事？

(3)公司的支出情况如何(是否遵循优先顺序？

(4)公司的绩效情况如何(跟竞争对手比有无优势？

2.营销

(1)公司的市场定位是否符合客户需要且具有独特性

(2)公司怎么对产品进行定价？

(3)公司该怎样有效地宣传自家的产品？

(4)公司如何分配媒体预算？

3.运营

(1)公司的商业模式是怎样实现的？

(2)公司怎样降低制造成本？

(3)公司怎样提高产能？

(4)公司怎样增加产品种类？

4.人力资源

(1)公司给予员工的待遇如何？

(2)公司的各个岗位是否有合适的人选？

(3)公司怎样提高员工的满意度？

(4)公司怎样确保所有的规章制度都被严格遵守？

5.财务

(1)公司当前的财务状况如何？

(2)公司怎样获得用于扩张规模的资金？

(3)公司的业绩是否能够维持发展？

四、是否能够做到合理分析

1.因为说话条理不清，所以大家一般不认同我的观点

2.每次别人问我“这个判断有什么依据”时，我只能回答是凭直觉做出判断的

3.思维太跳跃，经常把风马牛不相及的事情混杂在一起说

4.无法清晰地表达自己的想法

5.相信自己的“逻辑”，但并不会去找证据来验证这个“逻辑

症结诊断：

看问题要么马马虎虎，要么钻牛角尖而不能自拔，这些都是逻辑思维能力不强的表现。由于缺乏逻辑思维，因此你无法正确认识事物之间的因果联系，往往是充满随意性地凭感觉和经验做出判断。

1.以为自己能想到的东西都想到了，直到别人指出才发现疏漏

2.费力地思考每一个细节，但还是无法找到头结

3.不清楚公司的发展目标，也不清楚公司在市场上的定位

4.对问题一头雾水，无法做出假设

5.在验证自己假设的过程中感到送惑不解

症结诊断：

上述现象表明你对事物的认识还不够清晰，没有达到能做出假设的地步。在验证假设的时候，你心中缺乏相应的标准，不知道该如何对信息进行分类组合，于是就不知道该朝哪个方向求证了。

1.觉得定量分析没什么意义

2.不知道该从哪个方面进行定量分析

3.不懂得把定量分析和定性分析结合起来

4.做定量分析的时候没有检查数据的可靠性

5.有时候做定量分析，有时候不做，没有形成固定的流程

症结诊断：

对数据缺乏敏感度，或者根本不重视统计数据，习惯了粗枝大叶和泛泛而谈的工作方式。如此一来，你就会变得过分依赖先入为主的定性诊断分析，察觉不到事物的细微变化。

1.很少去分析问题产生的具体情境

2.只是从结果来评估决策思路

3.缺乏对过程的管控，只是一味地追求结果

4.对环境的变化视而不见，做出类似刻舟求剑的行为

5.只重视短期环境的特点，而不重视长期环境的演变

症结诊断：

脑子里存在“只要结果好，过程怎样无所谓”的错误想法。这种唯结果论的理念让我们过分轻视了过程对工作的影响，且情境发生改变，原先隐藏的问题就会集中爆发。

1.不知道自家公司的核心竞争力是什么

2.不知道自家公司跟主要竟争对手的实力对比如何

3.不知道自家公司主要经营哪个市场

4.不知道自家公司最主要的客户群体来自哪里

5.考虑问题时不懂得把自家公司、竞争对手、顾客和市场的情况结合起来

症结诊断：

主要是因为你头脑中缺乏战略意识和大局观，不知道企业的竞争战略 (哪些环节构成，又受到哪些因素影响)，更不清楚怎样诊断企业的竟争力与发展前景。

1.认为自己的解决思路不存在任何风险

2.过分高估风险，以至于不敢做事

3.为不必要的小问题而焦虑，搞得自己身心俱疲

4.知道风险的存在，但没有采取防范措施

5.错判风险因素，造成资源浪费

症结诊断：

风险意识过多或过少，都会给我们的工作带来困扰。由于不能准确鉴定风险，只能在过度警惕与过度轻忽之间左右摇摆。当多种风险出现时，无法按照轻重缓急来安排工作。

五、思考对策应抓住问题的本质

1.在工作中碰壁时，我会放弃原有的计划

2.在工作中碰壁时，我不知道该怎样思考对策

3.无论事实如何，我习惯先跳过事实直接做价值判断

4.假如我误解了事实，会为了保住面子而一错再错

5.产生新想法时，我不知道该怎么行动症结

症结诊断：

上述现象一方面是我们因工作进展受阻而产生的压力所致，另一方面与思维方式缺乏连贯性和严密性有关。我们应当冷静地面对困难，思考究竟遇到了什么问题。

用“空雨伞”思考法寻找对策

空：目前的状况（事实）

雨：具体的意义（解释）

伞：实际的解决办法（行动）

1.不了解公司的盈利模式

2.遇到问题时，不清楚是公司的哪个流程出现了紕漏

3.运营团队时顾头不顾尾，工作流程不规范

4.看到了公司存在的问题，但提出的策略成本太高

5.不善于判断不同获利方式的优劣

症结诊断：

上述现象主要出现在缺乏系统意识或者混日子的员工身上。前者的问题在于无法有效掌控整个流程，后者的问题在于懒惰。无论是哪种人都不可能抓住问题的本质。

“AIDMA”模型呈现客户的消费决策流程

Attention注意

Interest关心

Desire欲望

Memory/Motivate记忆/动机

Action行动

1.不知道该怎样吸引消费者的注意力

2.促销活动并没有增加销售额

3.公司的新媒体平台粉丝很多，但转化为购物者的人很少

4客户表示公司的产品和服务缺乏让人过目不忘的特点

5.客户表示交易流程太烦琐

症结诊断：

无法取得客户的认同是很多工作人员最头疼的向题，之所以出现上述现象，主要是因为我们没有换位思考，没有真正站在客户的角度看问题，没弄清他们消费决策的依据。

1.上级领导不认同我的解决思路

2.合作对象不认同我的解决思路

3.部下认为我的解决思路根本无法落实

4.其他部门不配合我的解决思路

5.客户对我的解决思路不满意

症结诊断：

如果你遇到过上述情况，则可能是你的解决思路确实存在问题，也可能是对方还没有真正理解你的想法。无论是哪种情况，都说明你的意见不符合对方认知范围内的正确答案。

1.完全提不出具体想法

2.想了很多点子，但不知道哪一个有用

3.在方案A与方案B中犹豫不决

4.自己想不出点子时，也不求助于人

5.没有备选方案，唯一的方案又没有通过

症结诊断：

构思方案确实是工作中最费脑筋的环节。当我们对问题认识不够深入时，我们很难想出一个合理的解决方案，更别说准备其他的备选方案了。遇到这种情况，我们必须付出更多的努力，并遵循一定的方法才能度过难关。

1.向上级陈述的方案太多，导致报告时间过长

2.提出的几个方案差异不大，实际上是同一个方案

3.没有认真考虑方案的提交顺序，导致自己最满意的方案被领导忽略

4.没有区分主推方案与备选方案

5.对方案的诠释不能给大家留下深刻的印象

症结诊断：

只是制订完美的解决方案还远远不够，必须让所有工作相关者都能理解你的方案，知道自己该负责哪个环节。如果在提交方案时不动脑筋，就可能会让大家弄错关注点，对主推方案认识模糊，从而给出否定的批示。

1.工作经常因“意外的变数”而功亏一篑

2.自认为十拿九稳的事情，最后居然乐极牛悲

3.虽然事前注意到一些不确定因素，但没有予以足够的重视

4.由于过分乐观，觉得这次的工作可以敷衍了事

5.当隐患逐渐暴露时，还抱有“这只是个小问题”的侥幸心理

症结诊断：

上述现象的症结在于不能正确认识自己的实力，以盲目的自信对待工作。由于盲目自信，因此你把不确定因素可能导致的风险抛之脑后，没有做好应急预案。这无疑会让你的抗风险能力大大降低。

六、理性评估方案，减少决策失误

1.只想一个方案，而不准备其他的替代方案

2.不用心准备其他的替代方案，把希望全寄托在自己最喜欢的那个方案上

3.当主推方案被驳回后，变得手忙脚乱、不知所措

4.关起门来自己想替代方案，而不去集思广益

5.不知道该选择哪个替代方案

症结诊断：

列举有潜力的替代方案其实是我们确定课题后应该做的事情，但很多人缺乏这个意识。评估替代方案是为了从若干个方案中选择一个最佳的解决方案。只有在评估阶段制定合理的标准，才能确认各个替代方案是否真能解决问题。

1.评估各个替代方案时对当前应用环境的特点考虑不足

2.没有考虑其他的应用环境

3.完成替代方案的评估后，不知道该采取什么行动

4.用单一的行动策略应对所有的应用环境

5.当行动策略受阻时，没有其他的应对措施

症结诊断：

不同的应用环境需要不同的行动策略。道理大家都懂，但在评估替代方案时未必会把各种应用环境考虑周全，在设计行动策略时对成本与收益的综合分析也不够透彻。这就会降低我们做决策的准确度。

1.做决策时只看结果最大的方案，而不考虑过程中的风验是否超出安全水平

2.做决策时只看结果最大的方案，而不考虑过程中的障碍是否超出承受能力

3.做决策时只看过程中风险最小的方案，而不考虑结果能否达到利益最大化

4.做决策时只看过程中阻碍最小的方案.而不考虑结果能否达到利益最大化

5.做决策时没有考虑执行过程中可能增加的新风险与新阻碍

症结诊断：

我们评估方案时不能只看成本与回报，对风险与阻碍也要有足够的警醒。通常而言，高回报会带来高风险，也会遇到更多的阻碍。找到并解决最大的阻碍，才能有效降低方案的成本与风险。

1.只有一个提案，并且认为被采纳的可能性很低

2.当唯一的提案被否决时，不知道该怎么办

3.反复修改啡一的提案，但总是觉得不满意

4.觉得既然是唯一的提案，就没有必要再多费心思

5.无法判断唯一的提案是否具备可行性

症结诊断：

这种情况在工作中其实并不少见。很多时候，我们对某个问题并没有太多的解决办法，也很难确定自己想到的唯一一个提案是否接近最佳解决策略。面对这种棘手的局面，常规思路很难发挥作用。

七、在沟通谈判中提高双方的满意度

1.谈判议程完全被对方掌控，自己只是被动参与

2.找不到合适的谈判人选

3.不知道应该派几个人参加谈判

4.不知道应该在什么地点进行谈判

5.不知道什么时间最有利于谈判框结

症结诊断：

谈判不只是比拼辩论口才，谈判的议程、人选、地点都会影响整个谈判过程。老练的谈判高手会力图控制这些环节，让对手采纳自己的意见，以争取更多的有利条件。缺乏这种意识，会导致谈判陷入被动。

1.谈判的时候跟对方发生激烈的争吵

2.谈判的时候尖酸刻薄地讽刺对方的缺点

3.谈判的时候使用欺诈手段

4.谈判的时候不给对方发言的机会

5.谈判的时候一味强迫对方接受自己的提议

症结诊断：

很多人没有认清谈判这种解决问题的方式的本质，把谈判变成了你死我活的决斗，或者宣泄负面情绪的工具。这样无助于贏得谈判，只会把事情变得更糟。为此，你要明白恶性谈判和良性谈判的差异。

1.在谈判过程中容易情绪激动

2.对方看你的表情就能知道你的想法

3.一旦谈判进展不顺利，就会变得悲观失意

4.一旦谈判进展顺利，就会变得得意忘形

5.为了赌气而做出草率的决定

症结诊断：

谈判战术中包含了心理战。不善于控制情绪的人，很容易被别人扰乱诊断心神，这样会大大增加做出错误决策的概率。只有保持冷静的头脑与平和的心态，才能掌握谈判的主动权。

1.在谈判中设立严苛的条件，也不管对方能否做到

2.在谈判过程中毫不让步，哪怕谈判破裂也执拗到底

3.对方一施压就亮出底牌，白白被占便宜

4.在对方的施压下一再让步，坚守不住底线

5.对方稍微一让步就迫不及待地达成协议，没能乘胜追击争取更多优惠条件

症结诊断：

这些问题产生的根源都是对谈判认识不足。谈判固然需要相互妥协，但仍是一种带有竞争色彩的解决手段。让步不是目的，而是换取有利条件的手段。把手段错当成目的，谈判肯定出问题。

1.不知道怎样在谈判过程中提问

2.不知道怎样通过问题组合来获取所需情报

3.不知道什么问题该问，什么问题不该问

4.面对尖锐的问题时束手无策

5.面对连续发问时，不知道应该怎样回复

症结诊断：

谈判就是一个不断提问和不断回答的过程。提问能力不足就无法获取信息，回答能力不足则会被对方轻易难住，最终导致谈判局面完全被对方掌控。只有掌握好回答的技巧，才能在谈判中对答如流。

八、工作的成败在于细节执行力

1.意识到自己正在做无用功

2.表面上看着很勤快，实际上只是在做简单重复的事

3.总是强调自己的苦劳，却没有多少实际的功劳

4.工作不顺利的时候，加班加点地蛮干

5.不懂什么是“有价值的工作”

症结诊断：

上述问题都是不动脑筋的结果。不努力的人是不会取得成功的，但努力不到点子上的人只是白费力。所有的工作都是为了创造价值而进行的，拿不出像样的成果，只不过是徒劳无功而已。

1.没有什么执行计划，想到哪里就做到哪里

2.执行计划因过于粗简而缺乏指导意义

3.执行计划因内容不全而缺乏指导意义

4.执行计划因难度过高而缺乏指导意义

5.执行计划因成本过高而缺乏指导意义

症结诊断：

制订执行计划是提高执行力的有效途径。可惜很多人对此不太重视，觉得自己随便应付两下就能交差。再理想的方案也会被这种毫无章法的执行毁掉。为此，我们必须学会科学合理地制订执行计划。

1.因态度松懈而积压过多工作

2.同时展开多种工作，导致自己焦头烂额

3.没有完成工作之后总结经验教训的习惯

4工作报告敷衍了事

5.工作的时候经常为别的事情分心

症结诊断：

上述现象出现的原因有两个：一个是工作态度不端正，另一个是过分追求高效率。同时做几件事并不能提高效率，只有专注才能提高效率。假如不能及时总结，工作时间再长也不会带来工作经验的增长。

1.不知道该怎样跟上司沟通

2.不知道该怎样说服上司采纳自己的提议

3.明明努力做事，却得不到上司的欣赏

4.摸不透上司的真实想法，无法执行其指令

5.不适应上司的管理风格

症结诊断：

这些问题困扰了无数职场人士。每一位领导者的水平、性格、想法都各不相同，没有人能适应所有的领导者。但你可以通过调整自己的工作方式，做出符合上司期望的行动。前提是你要了解自己的上司。

1.部下不听你的指令

2.部下对你阳奉阴违

3.部下不能领会你的意图

4.部下过分依赖你的直接指导

5.部下总是制造出一些麻烦，让你不得不替他收拾残局

症结诊断：

每个领导者，都希望自己有能干的部下。但事实上，完美的部下少之又少，更多时候，需要身为领导者的你运用合理的管理方法来发扬他们的长处，弥补他们的短处。

1.对客户的投诉置之不理

2.对客户的投诉推御责任

3.对客户的投诉态度蛮横

4.对客户的投诉不知所措

5.对客户的投诉一味躲避

症结诊断：

没人能保证自己永远不犯错，但有的人总是企图逃避责任，只想着占客户的便宜。这种缺乏担当的行为违背了职业道德，会破坏组织与个人的信誉。唯有以积极的态度承担责任，才能维护自己良好的公众形象。

及时使用“道歉模板”

1.道歉

2.说明现状

3.分析原因

4.说明应对措施

5.提出防止复发策略

6.表明责任

九、用成果促使对方采取行动

1.文案报告写得文不对题

2.文案报告缺乏条理性

3.文案报告没有突出重点，详略不当

4.文案报告的语言重复啰唆，描述不准确

5.文案报告的遣词造句生涩难懂

症结诊断：

撰写文案报告是职场中的基本工作，但如今很多人在阅读理解和写作方面存在较大的缺陷，无法做好这项工作，既不能正确解读信息，也不能清晰地陈述自己的观点。说到底，还是语文基础不牢固。

1.成果展示缺乏层次感

2.成果展示没有揭示事物的发展动态

3.成果展示的图表跟要表达的内容联系不紧密

4.成果展示的图表设计不合理

5.成果展示的图表缺少简明易懂的解说文字

症结诊断：

利用图表来展示工作成果的初衷，是以更加形象易懂的方式来传递完整的信息。但图表若设计得过于复杂或过于简单，则会阻碍入们的理解，反而不如文字说明的意思那么清楚。

1.对演讲充满恐惧，屡屡怯场

2.不知道该怎样设计开场白

3.不知道该怎样与听众互动

4.不知道演讲时应该使用什么样的语调和语速

5.当听众流露出不耐烦的表现时，不知道该如何挽回颓势

症结诊断：

上述现象都是演讲经验不足所致。相对于其他的对话环境，一对多模式的演讲场合会给演讲者带来更大的心理压力。因为听众的反馈效果因叠加效应而变得更为强烈，特别是他们的噓声。

演讲注意事项：

1.检查理论是否有遗漏

2.检查演讲是否对理论有深入挖掘

3.检查理论是否正确

4.把核心内容放在开场30秒内

5.力求让听众产生共鸣

1.工作报告洋洋洒洒，但没有给出明确结论

2.推导结论的过程不够严密，使用了不恰当的论据

3.结论标新立异，不合逻辑

4.给出的结论与论据反映出来的情况背道而驰

5.论证方式过于跳跃，导致结论缺乏说服力

症结诊断：

上述现象归根结底还是由于思维缺乏严谨的逻辑所致。论点、论据、论证没有充分结合起来，以至于给出的结论不足以令人信服。就算你凭感觉做出的结论是对的，听众也会因为你的论证过程不严谨而心生疑窦。

1.读者怀疑我的结论有误

2.读者怀疑我引用了错误的数据

3.读者对我的论证过程提出了质疑

4.读者指出我的论据根本不成立

5.读者认为我的报告充满了谎言

症结诊断：

说服力是工作报告最关键的东西。说服的过程就是打消对方疑虑的过程。你的报告之所以缺乏说服力，是因为没能解答对方心中的谜团，没有提供他们需要的信息。

十、协调身心是发挥实力的必要条件

1.每天上班都觉得身心俱疲

2.对很多以前喜欢做的事情开始提不起兴趣

3.不想跟别人说话，只想一个人静一静

4.对任何事情都感到麻烦

5.拖延症严重，精神极度倦怠

症结诊断：

上述现象的出现表明你已经身心俱疲、陷入了精神倦怠的不良状态。负面情结和心理压力积压过多，导致自己不堪重负，难以继续精神抖擻地工作。如果不及时调整，工作效率就会越来越低。

1.嫉妒如别人的成功，但又不愿意把心思放在好好工作上

2.只要有一点挫败，就消沉到不可自拔

3.害怕失败，对任何事情都小题大做

4.随时随地都充满了焦虑情绪

5.百般否定自己的价值，背着不必要的负罪感

症结诊断：

心理失衡是造成上述现象的根木原因。由于缺乏足够的心理调节能力，被负面情绪吞噬了内心，因此思维方式也充满了负能量。这会阻碍你在工作上发挥正常水平，使你陷入急功近利或自我否定的恶性循环。

3个误区

1.否定状况

2.在错误的时机追究责任

3.对状况产生非现实的评价

1.强迫自己做超出能力范围的事情

2.强迫自己坚持实际上没必要坚持的“原则”

3.执着于原先的目标，丝毫不考虑形势已经发生重大变化

4.执着于某个方针，撞了南墙也不回头

5.强迫自己在无关紧要的细节上付出过多的努力

症结诊断：

这是工作上的“强迫症”根源在于思维僵化，认为某件事或某个行为“必须”执行。当遇到阻力和挫败时，不是反思自己是否陷入误区，而是变本加厉地钻牛角尖。

1.工作马虎大意，觉得不会出什么大问题

2.不认真检查自己的工作，以至于出现令人瞠目结舌的低级错误

3.工作得过且过，劝告别人不要太认真

4.觉得成功和失败都无所谓

5.发现问题后并不打算去解决问题

症结诊断：

这种过分随意的工作态度，无疑会严重降低工作效率。有的人这么做是因为觉得自己的努力得不到回报，于是干脆不那么卖力；有的人则是天性懒散，没什么上进心。无论哪种情况，都会阻碍我们的成长。

1.为了多出成果，对自己要求过于苛刻

2.明明已经被工作压力压得喘不过气来，还逞强继续蛮干

3.工作只看结果而不考虑代价

4.缺乏排解压力的渠道和手段

5.觉得减压是懦夫才会做的事情

症结诊断：

中了成果主义的毒，害怕自己对社会失去价值。这种不安全感加剧了人们的焦虑，使其长期处于重压之下，直到不堪重负才追悔莫及。成果固然重要，但轻视压力管理的人是无法实现可持续发展的。

​

作者给出了56个工作场景的自我检测，读者朋友，不妨抽出时间，静下心来，看看自己在哪些方面做的比较好，在哪些方面还有待提升哈。