在中国，为什么肯德基打败了麦当劳，并称霸33年？

肯德基是全球规模最大的炸鸡连锁品牌，也是全球第三大快餐连锁品牌。不论是在巴黎最繁华的街道，还是在中国最具烟火气的美食城，都能看到它的身影。

在全球市场，麦当劳门店数38695家，比肯德基多14591家。但是在中国，肯德基拥有6534家门店，比麦当劳多4134家。面对麦当劳雄厚的资金实力、强大的营销能力、一流的连锁运营体系，为何肯德基还可以在中国打败麦当劳，实现逆袭，成为排行第一的快餐品牌呢？

本文将从战略时机、市场开拓、品牌竞争、本土经营四个维度来剖析肯德基成为中国快餐排行榜第一的奥秘。

此时，国人第一次接触西式快餐，在对美国文化的向往及巨大的新鲜感刺激下，前来尝鲜的客人数量远远超出了餐厅的正常接待能力。开业盛况也被众多媒体竞相报道，于是肯德基揭开了我国快餐行业的序幕。在时间优势和众多媒体报道之下，肯德基在心智中成为了西式快餐的代表。

二、乘势追击开店，吹响攻城略地的集结号

除了具有心智上的先发优势，肯德基也是最早在中国开始实行特许加盟制度的连锁品牌，双重优势确保了其在中国市场的亮眼成绩。

1、成立专业团队，全力开疆拓土

选址是餐饮行业经营最主要的因素之一，肯德基为此还专门成立了一个开发部门，专门研究商圈的稳定性和成熟度，还包括建筑和道路变化等细节信息。

开发部先通过周密的市场调研，了解商圈的开发程度和人流群聚情况，再根据第一手数据，进行商圈划分，根据肯德基自身的市场定位和商圈的匹配程度，给到总部评估建议，最后由总部和地方公司双层审批，才做出最终的选址决策。选址部门的周密调研分析，是业内流传肯德基选址100%成功的核心原因。

肯德基通过全面，深入的市场调查后，先集中精力进攻一二线城市，首先打入中国市场制高点北京（麦当劳1990年在中国首先进入深圳市场，在初始势能上已经弱于肯德基），再逐步占领其他高势能地区，例如上海、杭州等，然后一鼓作气进攻天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉等中心城市。在高势能地区竞争趋近饱和之后，开始市场下沉，在三四线城市开展地毯式铺店计划。

肯德基作战节奏紧凑，不失章法，在中国市场紧锣密鼓的铺设门店，2018年底，肯德基在中国三线以下城市门店占比高达55%，上至一二线市场，下至三四线城市，肯德基门店一度以一天3家的速度往全国辐射。

同期的麦当劳还在犹豫徘徊，是保持直营还是开放加盟，是打牢一二线还是下沉三四线，从而错过了最佳的门店扩张时期，被肯德基远远地甩在了身后。

2、保障加盟商利益，采取“不从零开始”的加盟制度

特许加盟可以迅速扩大市场占有率，还可以提高终端销量。肯德基早于1993年在西安开始特许经营，比麦当劳早了整整10年，除了具有先发优势之外，肯德基比麦当劳更加重视中国市场。

加盟肯德基是一个长期合作的关系，特许经营的首次期限至少为10年以上。对加盟商要求除了有雄厚的资金实力外，还要求对方有餐饮服务相关行业的背景经验，成功加盟肯德基需要经过两次面试，三天餐厅实习，从申请到培训，整个流程的时间长达6个月。

2005年麦当劳开放包括重庆在内的全国30个城市的特许加盟权，肯德基随机将加盟费用由800万下降至200万元，以此防御竞争。

1998年颁布了“不从零开始经营”的新特许加盟政策，将一家已经成熟的餐厅整体转让给加盟商，节省开店筹备期间的人力物力，极大降低了加盟商的风险。肯德基的加盟模式，更具有中国特色，也更符合东方人的经商理念。

肯德基超前的前瞻视角，对中国市场的高度重视，拉开了和竞争对手的距离，在门店数量和单店盈利上远远甩开对手。

百胜中国区总裁苏敬轼说：“自从肯德基1987年进驻中国市场开始，就立志做出中国人喜欢的品牌”。肯德基如何在中国市场扎根，成为国人喜爱的快餐品牌呢？

三、差异化竞争，发挥“炸鸡专家”优势

要么与众不同，要么消亡。真实的市场竞争中，如果企业找不到自己的核心差异点，在商业环境中就没有护城河。在牛肉、羊肉、鸡肉、鱼肉中，鸡肉是中国人最喜欢的肉类。麦当劳以牛肉类汉堡为主，在喜欢吃鸡肉的中国，汉堡叫好不叫座。

彼时麦当劳和汉堡王深陷汉堡战，肯德基避开竞争红海，与麦当劳，汉堡王主打的牛肉产品不同，肯德基的拳头单品是炸鸡，专注炸鸡品类，打出“We do chicken right”我们是炸鸡专家的口号，并且在各种广告宣传中不断强化此定位和卖点。

聚焦“炸鸡专家”，帮助肯德基针对竞争对手，形成了自己的独特的优势，走出了同质化竞争的泥潭，也给予了顾客选择肯德基不选择麦当劳的理由。

四、彻底的本土化策略，让肯德基顺风顺水

众多餐饮企业成功的经验告诉我们，每个国家或者是地区的饮食习惯不同，对菜品的要求也会不同，如果一个餐饮品牌需要在当地立足，就需要实施本土化策略。

肯德基是将本土化策略运用的最为彻底的餐饮企业，在其进入中国之后，逐渐将团队本土化、供应链本土化、加盟政策本土化，甚至对菜品进行改造，将菜单本土化。

例如在2000年，肯德基专门邀请了40多位中国国内的食品营养专家，成立“食品健康咨询委员会”，专门研发中国人喜欢的快餐食品。其每年约推出30-40款新品，至少有一半以上是具有中国特色的。

此外，肯德基还根据中国不同省份的喜好口味不同，推出不同的产品，比如说根据川渝地区嗜辣的口味特征，推出辣子鸡相关产品，推出北京鸡肉卷，来复刻老北京风味。

深度的本土化是肯德基在中国市场顺风顺水，快速壮大的一把利器，而同期的麦当劳却忽略中国人的口味特点，深陷“全球一体化”的误区，希望“全球任何一家麦当劳，顾客都能享用到标准一致的好味道”。

对中国本土市场的不够重视，致使麦当劳在与肯德基的竞争中处于被动，到2004年底，肯德基的门店数量就已达到麦当劳的两倍之多。

结 语

很多企业在市场布局中，都会面临一个问题，即行业领导品牌非常强势，企业在市场中处处被针对，很难进行市场开拓。面对这样的难题，我们经常强调“避实击虚”，即避开竞争对手强势的区域，在对方兵力较弱或未开发的区域进行市场开拓。

麦当劳在全球市场非常强势，肯德基处处被压制，但是在中国市场，麦当劳并非不可战胜。肯德基将翻盘机会放在中国市场，通过率先进入顾客心智、快速扩张门店、差异化竞争、实施本土化策略等战略战术打法，避麦当劳全球市场之实击中国市场之虚，最终在中国市场上对麦当劳形成碾压之势，称霸快餐行业33年。

中国的全球经济正在飞速提高，作为潜力最大的市场，竞争也越来越激烈。希望中国企业充分借鉴肯德基的成功经验，弘扬中华美食自有品牌。