程鹏 | 基层员工的内卷怪圈，物业企业该如何破解_绩效

原标题：程鹏 | 基层员工的内卷怪圈，物业企业该如何破解

什么是内卷？

最近有个词语，大家讨论热度很大，叫“内卷”。在百度百科上，内卷最早用于研究水稻农业， 指“ 农民在人口压力下不断增加水稻种植过程中的劳动投入，以获得较高的产量。然而，劳动的超密集投入并未带来产出的成比例增长，出现了单位劳动边际报酬的递减“的现象。

简单讲，内卷就是无意义的消耗。华为内部论坛的一篇文章，就提到企业内卷的现象。企业中有很多低水平重复性的工作，貌似精益求精，大家按部就班，埋头苦干，乐此不疲。只是在有限的内部范围进行施展，不向外扩张，工作的方向是向内收敛的，而不是向外发散的。

各行各业都在卷，我们物业管理行业也不例外。从行业整体看，各大物业公司在竞争中会“卷”，你有九分好，我就要十分好，拼命扣细节，尽管业主可能并感知不到。在企业管理中，“卷”便落到基层员工头上。员工陷入完成指标的囚徒困境，人力资源被无意义损耗，结果并不好。

完美体系设计下仍暗含内卷

经过近四十年的发展，物业企业在基层员工管理上已形成一套完美体系。

如上图所示，物业通过派单提高人岗结合效率。建立起专家知识库、案例库、各类作业SOP 、质量及考核标准、国家及行业标准和规范等，经验和知识结合赋能，落地指导作业。依据工单完成情况，企业还要进行员工个人考核和条线考核，实现岗位对应的绩效指标，以期不断提升员工能力，完善体系。

但问题在于，如此完美体系下，基层员工的积极性依旧不能被很好的激发。这种绩效模式下，员工的直接感受是薪酬的上下浮动，以及刚性指标带来的强制压迫感。于是，员工陷入固定范式下的套路，陷入基层员工在项目日复一日，疲惫、有压力，无激情，无法满足自我追求。

内卷怪圈依旧存在。

如何跳出内卷？

物业公司就是连锁经营的服务企业。

连锁经营就意味着庞大的规模，意味着品质水准在一定范畴内可以预期。服务企业的特点是生产与交付同时发生。交付的过程依靠人，人是最复杂的，服务型连锁企业的管理难点就是人的管理。一个服务型的企业能够做多大，组织边界在哪里，本质就是管理多少服务交付的人，这是一个人力资源的问题。

人力资源管理的目标就是一套机制通过别人创造企业的绩效。也就是说，组织一群人去干，先解决愿不愿意干的问题。第二个解决怎么干的问题，员工具备干这个事情的能力。第三要创造一个制度，能够让大家干的很愉快，能够激励员工这样做的。

如何让基层员工产生发自肺腑的服务动力？必须激发和释放基层员工的人性，必须尊重人性，不能逆人性。

每当我看到头条号、抖音上快递小哥、代驾小哥、外卖小哥的视频，满满的工作动力。为啥，无他，就是岗位设计尊重人性。这些基层劳动者没有考虑在北京落地，就在北京拼个三五年，得到第一笔钱的积累，50到 60万元，回老家盖房子，做个小买卖。这才是人性。

人性是什么，这些人该怎么被你激励？他才会去做呢。他需要具备什么样的知识结构才能做这个事情。

物业企业该如何激发基层员工活力？

传统绩效模式，只是作为目标实现的过程控制手段，是一种过程的短期激励，确保最终目标达成。而预期薪酬实际上则是员工与企业共同分红分利的过程，共同创造收益，共同分享红利。

前不久，我的微信好友，前福晟生活服务人力资源总监陈冬给我微信留言，分享了她在激发基层员工活力和绩效方式上的一些尝试。她们花了三年时间尝试，重新分配薪酬结构。第一部分为固定薪酬，第二部分为浮动薪酬，作为员工入职薪酬的一部分，根据不同岗位约占总工资的10%-20% 。第三部分为可预期收入，相关考核与公司经营目标和最重要的关键指标挂钩，如客户满意度等。这部分考核称为“ 不成功便成仁” ，要么整个团队获得一块巨大的奖金包，占个人总收入的30%-40% ，要么就是0 。加总后，员工工资可以达到行业中上水平，即前20%的峰值。

第一年实行改革时，由于缺乏数据，仅将绩效目标定位到员工都能基本感知的程度。第二年实行时，各指标上就有了一些数据沉淀，同时大致摸底掌握了员工的创收能力。到第三年实行时，指标就有了拔高性质的提升。此外，管理层会公布每个阶段性的考核数据，以便员工能预期到个人目标的完成进度。

其实对于企业来说，可预期收入是提前包含在公司当年的预算里，所以其实企业付出的还是50% 的总体薪酬。但站在员工激励的角度来看，浮动薪酬部分是对员工日常的一种约束，而按传统绩效来说，年终只有十四薪。但是当这部分薪酬和原有绩效叠加，被突然放大到30%-40% 的程度，大到员工难以选择性忽视，就足以一下子支撑他们激发出内源性动力。

从陈冬的实践中，可以验证我对企业绩效设置的一些观点。

第一点，绩效目标的设置应该要有所区分，例如针对保洁保卫绿化设置不同绩效目标，不过科学划分绩效目标需要大量数据的累积分析。

第二点，绩效目标的实现需要大量的辅导和跟踪，进行阶段性过程控制，确保员工可以完成。

第三点，需要与员工达成共识，达到互助互进的关系。基层实践中反馈的单次经验一旦放到标准化体系中，它能形成的效益是能被无数次放大的。

当然我们也可以再进一步思考，当金钱激励的边际效益开始递减时，企业是否可以用更高妙的文化激励，让员工感知到家的温暖、尊重和信任，从而去无限激发其内在工作动力。

在整个社会的大环境下，物业企业想要打破基层员工的内卷怪圈，还需要更多的尝试和探索。