【周末】习惯的力量（5）

原标题：【周末】习惯的力量（5）

所有的一切都是从一个小成功开始的。

杰出的组织心理学家卡尔•韦克说道：“小成功并不会以整齐直接、连续的形式出现，不会每一步都让你确切地感到自己在靠近设定好的目标。更常见的是，小成功零散分布，就像那些微型实验一样，测试关于阻力和机会的深层理论，并发掘出情况有变之前未被察觉的资源和障碍。”

这和迈克尔•菲尔普斯的情况一样。当鲍勃•鲍曼开始让菲尔普斯和他的母亲进行想象和放松的核心习惯训练时，鲍曼和菲尔普斯都不清楚这能有什么用。“我们做了实验，尝试各种东西，直到找到可行的方法，”鲍曼告诉我，“最后我们发现最好就是集中在小成功上，并用它们来激发精神。我们将它们变成了惯常行为。在每场比赛前，我们都会做这一系列的事情，让迈克尔建立起胜利的信心。

“如果你问迈克尔比赛前脑里在想什么，他会告诉你其实什么都没想。他只是按照程序办，更准确地说，是他的习惯在引导他。在比赛开始时，他已经完成了计划的一半以上，而且每一步都取得了胜利。所有的伸展运动跟他计划的一样，热身环节和他想象中的一样，他的耳机按他的期望播放音乐。真正的赛事只不过是他那天早就开始了的行为模式中的一环，他毫无疑问会获得胜利。胜利只是顺其自然发生的。”

让我们回到上述赛事，北京时间上午9点56分，还有4分钟比赛就要开始。菲尔普斯站在跳台后面，用脚尖微微弹跳热身。当广播员念到他的名字时，他和以前的所有比赛一样站上了跳台，和往常一样走下来，和12岁以来每场比赛之前一样，他挥动手臂3次，然后重新站上跳台，摆好姿势，当枪声一响就跳了下去。

菲尔普斯一跳进水里，就发现有不妥。他感觉泳镜里好像有点潮湿，他也不知道是镜子的上边缘还是下面进水了。但比赛已经开始了，他希望泳镜进水不要太严重就好。

到第二折返时，他看东西更模糊了。当他游到第三、四次折返时，泳镜里都浸满了水，池底的白线和池壁上标志着靠近池壁的黑色T字母，他都看不见了。他不知道要划臂多少次才能到岸。对于大多数游泳运动员来说，在奥运会决赛中途视野被遮蔽，这会引起恐慌。

但菲尔普斯很平静。

比赛当天所有事情都按照计划进行了，泳镜漏水只是一个小误差，而且他也预料过这种情况。

鲍曼和菲尔普斯在密歇根州训练时，鲍曼曾经让菲尔普斯摸黑游泳，因为他认为菲尔普斯要准备好面对任何意外。所以菲尔普斯脑中的录像带已经录下了这样的问题，他已经在脑子里演练过要怎么应对这种情况。在开始最后一次折返时，菲尔普斯估算出了他最后一次折返要划臂多少次，可能19次、20次或是21次，他开始在心里数着。他感觉很放松，因为他尽了全力在游。然后到中途时他再次发力，这最后爆发正是他赢过其他对手的撒手锏之一。在第18次划臂后，他开始估计池壁的位置。他能听到人群在欢呼，但因为他看不到东西，他不知道人们是在为谁欢呼。他做了第19次划臂，然后是第20次，但他脑中的录像带告诉他还要再划一次。然后他就做了第21次大幅度的划臂，然后碰到了池壁。这场比赛他把时间计算得很准，当他摘下泳镜，他看到得分板上他名字旁边写着“WR”这个表示世界纪录的两个字母。他又赢得了一枚金牌。

赛后，一位记者问他在看不到东西的情况下游泳是什么感觉，他回答说：“和我想象中的一样，并没有什么问题。”这是充满小成功的一生获得的又一次胜利。

保罗•奥尼尔走马上任美铝CEO6个月后，一天半夜里接到一个电话。打电话的是亚利桑那州分厂的一个生产经理，他战战兢兢地说一台挤压机发生故障，一个进厂没几个星期的新人积极申请让他来修理，因为这能为他怀孕的妻子拿到医疗保健。他跳过环绕挤压机的黄色安全保护墙，走过机房，发现6英尺的摆动臂的铰链上卡住了一块铝片。他清除了碎片后，机器就重新启动了，摆动臂开始重新做弧形运动，一下子打到了他的头上。他的头骨碎裂，当场死亡。

14小时后，奥尼尔召集工厂所有管理人员以及匹兹堡的高管开了紧急会议。那一整天，他们都在利用图解重演事故，一遍遍地重看监控录像。然后他们发现了导致死亡事故发生的好几个失误，包括两名经理看到死者跳过安全障碍墙却没能阻止他；培训计划中没有明确告诉死者，他不会因为机器故障而受到责罚；没有人告诉他修理前要先报告经理；机器也没有安装当有人进入机房后自动关机的感应器。

“我们是杀害这名工人的凶手，”奥尼尔一脸严肃地和会议人员说，“这次的死亡事故是我的领导无方，监管的各位也要负上责任。”

在座的管理人员都很吃惊。没错，一桩惨剧发生了，但是这种事故在美铝也是不可避免的。美铝本身就是一家员工要处理高温金属和危险机器的庞大公司。美铝高管比尔奥•洛克说道：“保罗是个外行人，他谈及安全问题时也遭到了不少质疑，我们预想他的关注点会持续几个星期，然后他就会转向关注其他事情。但这次会议让每个人都震惊了。他是很认真的，甚至认真到会因为担心那些素未谋面的员工而夜不能眠。此后事情就开始发生改变。”会议后的一周内，美铝工厂里所有安全防护栏都重新涂上明黄色的油漆，而且发布了新政策。经理对员工说，如果觉得机器可能需要维护，那就要敢于报告，而且规章制度上也说得很清楚，这样就不会有人去尝试危险的维修作业。在员工中新树立起的警觉性很快收到了成效，工伤率大幅降低。美铝取得了一次小成功。

接着奥尼尔发话了。“虽然还只是两个星期，但我要祝贺各位成功减少了受伤事故。”他写了一份备忘录，然后在整个公司传阅，“但我们不应该为遵守规章制度或者减少了工伤数字而庆祝，我们应该庆祝我们正在拯救生命。”

工人抄下了这句话，并贴在他们的储物柜里。有人将奥尼尔的画像画在一家熔融工厂的一面墙上，并在下面刻上这句话。正如迈克尔•菲尔普斯的惯常行为和游泳毫不相关，却带来了成功一样，奥尼尔的努力也开始扩大到其他和安全无关的变化，也确实带来了改革性的变化。

“我和那些小时工说，‘如果你的领导没有遵守安全规章，你们就打我家里的电话。这是号码。’”奥尼尔跟我说，“工人们开始打电话过来，但他们不想谈论事故，而是和我说很多他们想到的其他好主意。”比如说，美铝的一家分厂是生产铝墙板的，长年以来盈利不佳，因为管理人员喜欢预测流行颜色，然而难免会猜错。他们会花费上百万美元请顾问挑出可能流行的色彩，但6个月后，当仓库堆满浅“阳光黄”铝墙板时，又突然发现顾客需要“猎人绿”。然后有一天，一个低层员工给了一条建议，奥尼尔马上同意了：如果他们将所有的上漆机分组，那就能更加迅速地拉闸断开染料，更灵活地应对顾客需求的变化。不到一年，铝墙板的利润翻了一倍。

奥尼尔聚焦安全问题带来的小成功，造就了一股各种创意争相涌现的风气。

美铝的一位高管告诉我：“据说这位员工在10年前也提过这个主意，但他一直没告诉过管理层。直到他发现既然我们一直在征求安全方面的建议，不如把其他建议也和我们说说。这次的建议就像中奖的彩票号码一样，给我们带来了很大利润。”

建立能融入新价值观的文化

年轻的保罗•奥尼尔在政府部门工作时，需要创建一个用于分析联邦医疗开支的框架，官员最担心的其中一个问题是婴儿的死亡率。美国那时是世界上最富裕的国家之一，但它的婴儿死亡率却比很多欧洲国家和南美的部分地区都要高。特别是农村地区，居然有很多婴儿在一岁前就夭折。奥尼尔的任务就是要查出这个问题的原因。他让联邦其他部门分析婴儿死亡率的数据，每次有人带回来答案，他就要问另一个问题，试图更深入地了解问题的根源。每当有人带着某个发现回到奥尼尔的办公室，他就会询问他们新的问题。他的那股无休无止地想了解更多的干劲，简直能将人逼疯。（“我挺喜欢保罗•奥尼尔，但你出多少钱我都不想再为他工作了。”一位官员告诉我，“他可以将遇到的每一个答复都变成一份要20个小时才能完成的工作。”）

比如说，一些调查表明婴儿夭折最大的原因在于早产，而早产的原因在于妈妈在怀孕期间营养不良。因此要降低婴儿死亡率，改善妈妈的饮食就可以了。这很简单，不是吗？但要防止营养不良，女性就要在怀孕前改善他们的饮食，也就意味着政府要在她们发生性行为前，对她们进行营养方面的教育，也就意味着要在高中设立营养课程。

然而，当奥尼尔问及要如何设立这些课程时，他发现很多农村地区的高中老师并不具备足够的基本生物学知识去教授营养课程。因此，政府必须重新编排老师在大学学习时的课程，使他们具备足够的生物学知识，以便以后能教授少女们营养知识。这样那些女生在发生性行为前才会注重饮食，怀孕时才不会营养不良。

奥尼尔和一起工作的官员最终发现，教师培训的质量低下是高婴儿死亡率的根本原因。如果你问医生或者公众健康官员要怎样降低婴儿死亡率，他们绝不会想到要改变教师培训情况，他们不知道二者有关联。事实是，通过教授大学生生物知识，他们以后就能将这些知识传授给青少年，然后青少年就会更注重饮食健康，数年后就能生下更强壮的婴儿。如今，在奥尼尔开始这份工作后，美国现在的婴儿死亡率下降了68%。

奥尼尔处理婴儿死亡率的经历，表明了核心习惯带动改变的第二条路径：打造能促成其他习惯蓬勃发展的架构。在婴儿死亡率案例里，改革老师的大学课程，会引起一系列的连锁反应，最终影响到偏远地区女孩所受的教育，以及她们怀孕时是否营养充足。而奥尼尔驱使官员们继续调查直到他们找到问题根源的习惯，也极大地改变了政府对与婴儿死亡率相似的其他问题的思考方式。

同样的事也发生在人们的生活中。比如说，20年前，传统的观点一直认为减肥的最好办法是彻底改变人们的生活。医生会给过胖的病人制订严格的节食计划，让他们去健身房健身，还要参加定期的甚至每天举办的咨询讲习会，通过以爬楼梯代替搭电梯改变他们的日常行为等。这种想法认为，只有彻底改变一个人的生活，才能改变他们的坏习惯。但当研究者去了解这些方法的长期有效性时，发现它们都行不通。病人爬了几个星期的楼梯，但不到一个月，他们就觉得麻烦了。他们开始节食和参加健身，但当初的热情消磨掉后，他们就会像原来一样暴饮暴食，待在家里看电视。所以一次性做了太多改变，结果往往是很难坚持下去。

接着，在2009年，美国国立卫生研究院资助的一组研究人员发表了关于一种减肥新方法的研究。他们召集了1600位有肥胖问题的人，让他们每周至少有一天记下自己吃的所有东西。

开始时这很难保持。被试者不是忘记带上他们的饮食记录本，就是吃了零食后忘记记下。但慢慢地，他们开始每周一次记下他们的饮食，有时甚至记得更频繁。很多参加者开始每天都记录自己的饮食，最后这变成了一个习惯。然后意外的事情发生了。他们开始留意自己的记录，并发现以前没注意到的行为模式。一些人注意到自己总是在早上10点吃零食，于是他们就在桌上放一个苹果或者香蕉作为这时的小点心。还有人开始利用他们的记录去制订新的饮食计划，正餐时吃计划里写下的健康餐，而不是冰箱里的垃圾食品。这些都不是研究人员让他们做的，研究人员最初只是让他们每周一天记录自己吃过的东西。但记录饮食这个核心习惯创造了一个架构，使得其他习惯得以形成。研究进行到第六个月，那些每天作饮食记录的人比其他人多减了一倍的体重。

一位参与者告诉我说：“一段时间后，这个饮食记录进入了我的脑子里，我开始以一种不同的方式考虑饮食。记录的过程为我建立了一个新的系统，让我不用一考虑食物就感到沮丧。”

同样的事情也发生在奥尼尔接管美铝以后。正如饮食记录提供了一个架构促使其他习惯形成，奥尼尔的安全习惯也创造了促使其他行为形成的氛围。早期，奥尼尔做出了一个不寻常的决策，让美铝分布全球的办公室连入一个电子网络。那时是20世纪80年代初，国际性的大网络并没有普及到人们的个人电脑上。奥尼尔解释自己的决策说，美铝有必要建立一个实时的安全数据系统，让管理人员可以共享各种建议。于是，美铝成为世界上第一批真正建成企业邮件系统的公司之一。

奥尼尔每天早上都会登录系统，发送邮件以确保每个人都登录上来。开始的时候，人们主要利用网络讨论安全问题。然后，当人们慢慢觉得发邮件很方便了，他们就开始将当地市场状况、目标销售额、商业问题等其他主题的信息也发上来。高级管理人员每周五都要发一封报告，公司的任何人都能看到这个报告。巴西的一个经理利用这个网络给纽约的一个同事发了钢铁价格变化的数据，这个纽约的同事拿到信息就在华尔街上为公司赚了一笔。很快，每个人都在用这个系统交流所有事情。“我将事故报告发上去，那份报告所有人都能看到，于是我就想为什么不把价格信息，或者有关其他公司的情报也发上去呢？”一位经理跟我说，“这就像我们发现了一样秘密武器，而竞争对手不知道我们是怎样做到的。”

当网络发展起来后，美铝很完美地利用了这一优势。奥尼尔关注工人安全的核心习惯创造了一个平台，促使邮件系统的形成，这比竞争对手要领先好几年。

到1996年，保罗•奥尼尔在美铝任职已经差不多10年了。他的领导方法成为了哈佛商学院和肯尼迪政府学院的研究对象。他经常被推举作为下一任美国商务部部长或者国防部部长。美铝员工和工会给予他高度的评价。在他的掌控下，美铝的股价升幅超过两倍。最后，他的成功得到了广泛的认可。

在这一年的5月，在匹兹堡市中心的股东会议上，一个本笃会的修女在提问环节站起来，指控奥尼尔撒谎。玛丽•玛格丽特修女代表一个社会利益团体，对美铝在墨西哥阿库尼亚一家工厂的工资和工作环境表示不满。她说当奥尼尔在赞扬美铝的安全政策时，墨西哥的工人却因危险的烟尘而得病。

“那不是事实。”奥尼尔对参加会议的人说。他从自己的笔记本电脑调出墨西哥分厂的安全记录。“看到了吗？”他边说边向其他人展示美铝的安全与环保的评分以及员工满意度的调查结果。罗伯特•巴顿是墨西哥这家分厂的管理者，也是美铝最高管理层的一员。他已经在公司工作了几十年，负责美铝一些最大的合作伙伴。玛丽修女说听众不能听信奥尼尔的话，然后就坐下了。

会议后，奥尼尔邀请那位修女来到他办公室。她代表的宗教教派持有美铝50%的股份。几个月来，他们一直要求举行股东投票，要求通过关注墨西哥分厂运营问题的决议。奥尼尔问玛丽修女有没有亲自去过任何一家分厂，她回答说没有。但为了安全起见，奥尼尔还是让人力资源部的领导和公司总顾问飞到墨西哥视察情况。

他们到达墨西哥后，彻查了阿库尼亚分厂的记录，发现了一份没汇报到总部的事故报告。几个月前，工厂的一幢建筑楼内出现废气聚积，但这只是一桩小事故。工厂的管理人巴顿安装了通风设备来排走废气，得病的工人一两天内也痊愈了。

但巴顿从没有上报这桩致病事故。

当视察人员返回匹兹堡，汇报他们的发现时，奥尼尔问道：

“鲍勃•巴顿知道那些工人得病了吗？”

“我们没有和他见到面，”他们回答说，“但很明显他是知道的。”

两天后，巴顿被开除了。

这个决定让外部人员都很震惊。很多地方都说巴顿是美铝最有价值的管理者之一，开除他将是对美铝的重要合资公司的一大打击。

然而美铝内部却没有人觉得意外。这只是奥尼尔建立起的企业文化必然引发的延伸事件。

“巴顿是自己开除了自己，”他的一个同事跟我说，“在美铝这没有商量的余地。”

这就是核心习惯推动广泛变化的最后一种方法：建立能融入新价值观的文化。核心习惯会让艰难的抉择变得容易，比如说开除高层人员这种抉择，因为破坏企业文化的人就得离开。有时企业的这些文化会以特别的词汇表现出来，对这些词汇的运用本身也成为了表现组织的一种习惯。例如，在美铝会出现“核心工程”和“安全哲学”这些短语，从中能看出员工谈论问题时优先考虑的问题、目标以及思维方式。

奥尼尔跟我说：“对于其他公司来说，可能不会开除在公司干了这么久的员工。但对于我来说，这并不难。我们的价值观很明确。他之所以被开除，是因为他没有报告事故，其他人也因此没法从这个事故中学习到东西。不和其他人分享学习的机会是一项头等大罪。”

不管领导者有没有注意到，每个组织的文化都是从核心习惯发展而来的。例如，当研究人员从西点军校挑出一班士官生时，他们测定了学生的平均成绩、身体适应性、军事能力和自制力。但当他们将这些因素和学生能否毕业联系起来时，却发现这些因素都比不上另外一项，研究人员称之为“勇气”，这能够让他们不断挑战，面对失败和逆境，在看不到进步时，也能长年保持努力和兴趣。

最有趣的是这种勇气是怎么形成的。它的形成是因为士官生为自己创造了一种文化，而这种文化又是从他们在西点军校学到的核心习惯中形成的。“这所学校有很多严厉的地方，”一个士官生和我说，“他们将入校第一个夏天称作‘野兽兵营’，因为他们想考验你。很多人在学年开始时就退出了。但我在开始的几天认识了这群伙伴，我们就开始了一个习惯，每天早上我们都会聚在一起，确认每个人都感觉良好。如果我觉得不安或者失落，我就会找他们，我知道他们会给我打气。我们只有9个人，我们自称为‘火枪手’。如果没有他们，我觉得自己在这待不了一个月。”

能在西点军校取得成就的士官生，在考入学校的时候就具备了精神自律和行为自律的习惯。但是这些因素只能让他们来到西点军校的门前。要想成功，他们需要一个核心习惯，以创造一种文化赋予他们克服困难的力量，例如每天和志趣相投的伙伴的聚会就是一种习惯。核心习惯之所以能改变我们，是因为它能创造出各种文化，让我们清楚地看到那些在抉择困难或者感到茫然的时候很可能被忘记的价值。

2000年，奥尼尔从美铝退休，应新当选的总统乔治•沃克•布什的邀请出任财政部部长。两年后[5]，他从那个位置退下来，除了在各个公司的董事会任职之外，大部分时间都花在教医院重视工人安全问题，以及关注可以降低医疗失误率的核心习惯上。

同时，美国的各个公司和组织开始采纳利用核心习惯去重整工作环境的方法。比如，在IBM，郭士纳将精力集中在公司的研究和销售方法这个核心习惯上，对公司进行了重整。在麦肯锡咨询公司，管理人员通过将内部全方位的批评作为每项工作核心的核心习惯，创造了公司不断进取的文化。而高盛投资公司利用风险评测的核心习惯来强化各项决策。

在美铝，奥尼尔留下的文化仍然存在。即使他退休了，公司的受伤率仍然持续下降。在2010年，美铝82%的工厂没有因为事故停工过一天，达到了一个空前的纪录。从平均的统计数字来看，在软件公司、卡通电影工作室工作的工人，或计算税收的会计的受伤率，都要比美铝处理熔融铝金属的工人高。

美铝的管理人员杰夫•肖基说：“当我成为工厂经理时，我第一天上班开车进停车场时，就看到了靠近前门的泊车位标着高层的头衔，这个位置是给最高职位的那个人的。身处高位的人能得到最好的泊车位。然后，我和维护经理说的第一件事就是，把那些头衔都涂掉。我要最早上班的人能拿到最好的位置，不管他是谁。所有人都明白了这项决定的意味——每个人都是重要的。这是保罗处理工人安全做法的一个延伸。这个举措激发了公司的活力。很快，所有人每天上班都比以前更早了。”

[5]奥尼尔在美国财政部的工作并不像他在美铝的事业一样成功。他上任后先集中解决一些关键问题，包括工人安全、创造就业机会、行政人员责任范围以及解决非洲的贫困问题。

然而，奥尼尔的想法和小布什总统的并不一致，于是他在政府内部发起反对小布什提出的减税政策。到2002年底，他被要求辞去财政部的工作。奥尼尔跟我说：“我认为正确的经济政策，却和白宫想要的东西恰恰相反，对于政府来说，这样的财政部部长并不好，所以我就被炒鱿鱼了。”

第五章

星巴克和成功的习惯

让意志力变成自发意识

意志力甚于好奇心

第一次目睹父亲吸毒过量的时候，特拉维斯•里奇只有9岁。那时他们全家刚刚搬到巷尾的一间小公寓里。频繁的迁居似乎永不停息。收到搬迁通知后，他们不得不把家里的用品收在黑色的垃圾袋子里，在深更半夜离开旧居。房东总说，太多人在深夜来来往往，会产生太多的噪音。

有时候，当特拉维斯放学回到家里，会看到房间收拾得一尘不染，剩菜规规矩矩地包好放在冰箱里，辣酱和番茄酱也井然有序地放在家用塑料盒中。他就知道，这意味着父母暂时抵制住了海洛因的诱惑，在轻度的狂热中度过了平静的一天。但这种情况通常都不会有什么好结果。相较之下，特拉维斯更喜欢乱糟糟的房间，还有眯着眼睛倒在沙发上看卡通片的父母。他们吞云吐雾之后倒是通常不会有什么大乱子。

特拉维斯的父亲曾经是一位热衷烹饪的绅士，除了在海军服役那段时间，这辈子基本上都待在他父母所在的加州洛迪，活动范围从来都不超过房屋周围几英里。在搬入巷尾公寓的时候，特拉维斯的母亲正因藏匿海洛因和卖淫在监狱服刑。基本上，他的父母属于功能性成瘾者，家庭生活看上去倒也风平浪静。他们每个夏天都去野营，逢大多数周五还会参加哥哥姐姐的垒球比赛。当特拉维斯4岁的时候，他和父亲去了迪士尼乐园，一位工作人员还替他拍了有生以来的第一张照片。他们自己的相机早在几年前就卖给典当行了。

在父亲吸食毒品过量的那天早上，特拉维斯正在客厅地板的毛毯上和哥哥玩耍，这毛毯是每天晚上铺来睡觉用的。特拉维斯的父亲一边走进浴室一边盘算着做一些薄煎饼。他随身带着的短筒袜里装着针筒、勺子、打火机和药棉签。几分钟之后，他走出浴室，打开冰箱取鸡蛋，然后就瘫倒在了地板上。当孩子们赶来时，他们的父亲正在地板上抽搐，面无血色。

特拉维斯的哥哥姐姐曾经遇到过这种情况，知道如何应付。哥哥把父亲的身体放平，姐姐掰开父亲的嘴以防他窒息，并让特拉维斯跑到隔壁，向邻居借电话拨打了911。

“我叫特拉维斯，我爸爸失去知觉了，我们也不知道是怎么回事，他已经停止呼吸了。”特拉维斯向警方接线员撒了谎。即使只有9岁，特拉维斯也知道父亲忽然失去意识的原因，但他不想在邻居面前说实话。三年前，父亲的一位朋友在给自己打了一针之后死在了地下室里。护理人员运走尸体的时候，邻居们都静静地凝望着为救护轮床开着门的特拉维斯和姐姐。其中一位邻居的外甥和特拉维斯是同班同学，这件事很快就传遍了学校。

挂掉电话之后，特拉维斯走到巷尾等救护车。他的父亲早上在医院接受治疗，下午在警察局接受指控，晚餐时间他赶回了家，还做了意大利面。几周之后，特拉维斯10岁了。

特拉维斯16岁的时候从高中辍学了。“我再也受不了别人叫我同性恋了，”他说道，“受不了别人尾随我回家，受不了别人丢东西打我。这种感觉太沉重了。离开这里远走他乡都要感觉轻松得多。”他搬到了向南两小时车程的弗雷斯诺市，在一家洗车店找了份工作，后来因违背老板的命令而遭到解雇。他也在麦当劳和好莱坞影碟店找过工作，但每当顾客态度蛮横的时候（“我要的是沙拉酱，你个蠢货”），他就会失去理智。

“从我的取餐窗口滚开！”他向一名女士咆哮着。在他的经理费力地将他拉到里间之前，他还在不停地把鸡块丢向女士的汽车。

有时候他会过于沮丧，以至于在换班的过程中放声大哭。他总是迟到，毫无缘由地请假。早上，他会大声呵斥镜子中的自己，命令自己要更加努力，打碎了牙齿也要吞到肚子里。但他就是和别人合不来，受不了一点点的批评和侮辱。当他的窗口队伍排得太长的时候，经理就会大声呵斥他，他的双手就开始不住地颤抖，感到上气不接下气。面对生活的时候，他是那么软弱无力，他怀疑父母就是有了这些感受才开始接触毒品的。

一天，在好莱坞影碟店，一个对特拉维斯有些了解的熟客建议他到星巴克工作。“我们在华盛顿堡开了一家新店，我将担任副经理，”他说，“你应该去试试。”

一个月后，特拉维斯就成了星巴克的早班服务生。

那是6年前的事儿了。现在，25岁的特拉维斯手下有40名员工，已经是两家年收入超过200万的星巴克门店的经理了。他的薪酬是44000美元，享受401（k）计划，而且无债一身轻。他上班再也没迟到过，工作时心情也不再忐忑。当他的一位女性雇员因为客户的呵斥而痛哭的时候，特拉维斯将她拉到了一边。

“你的围裙就是一面盾牌，”他对她说，“没人能伤害到你。你想变得多坚强，你就会有多坚强。”他在任职之初就参与了星巴克的一项贯穿员工职业生涯的培训课程，在一次培训课上，他听到了上述那句话。这项培训计划经过了严密而充分的规划，如果他完成所有模块的培训，就等于获得了大学学分。特拉维斯说，这个培训改变了他的一生。星巴克教会了他如何生活，如何集中精力，如何按时上班，如何控制自己的情绪。最关键的是，星巴克传授给了他意志的力量。

他告诉我说：“星巴克的工作经历是我一生中发生的最重要的事情，公司重塑了我的人生。

对于特拉维斯和千千万万的其他员工，星巴克像其他很多公司一样，在传授员工生活技能方面取得了卓然成效，而这些技能正是学校、家庭和社会未能提供的。如今，星巴克拥有137000名员工和数逾百万的会员，从某种意义上讲，已经成为了全美最大的教育机构之一。在入职第一年，星巴克的所有员工都会获得不少于50小时的课堂培训时间，并且还要花费更多的时间在家中学习工作手册，与委派的专属导师进行交流。

星巴克教育的核心紧紧围绕着一项重要的习惯，就是意志力。大量研究表明，意志力是引导个人走向成功最关键的阶梯。在2005年的一次研究中，宾夕法尼亚大学的研究员选取了164名八年级生作为样本，测量了他们的智商和其他因素，其中包括通过自律性测验得到的意志力程度。

意志力水平较高的学生在学习中会获得更高的成绩，在择校方面具有更高的优势。他们通常不会缺课，会花更多时间来做功课、更少的时间看电视。“相较于那些易冲动的同龄人，自律性强的青年人在学习表现变量上会获得高分。”研究员记录道，“相比于智商，自律性能更好地预测学生的学习表现。经过一学年的学习，哪位学生的成绩会有提高，通过自律性可以预测出结果，而智商就达不到这一点……相比于智商，自律性会对学生的学习表现有更大的影响。”

研究还表明，提升意志力来帮助学生的最佳途径，就是把锻炼意志力培养成一种习惯。“有的时候自制力强的人看上去工作并不努力，但实际上他们已经把意志力变成了一种自发意识，”宾夕法尼亚大学的研究员，安吉拉•杜科蒙解释道，“已经不用去刻意激发他们的意志力了。”

对于星巴克来说，意志力的作用更甚于对学习的好奇心。在20世纪90年代末期，当星巴克开始规划大规模增长战略蓝图的时候，行政部门就认识到企业的成功需要一种经营环境，在这样的环境下，一杯美味的咖啡价值4美元也是合情合理的。企业就需要训练员工在提供拿铁咖啡和司康饼的同时，向顾客传递一些快乐。所以早在初期，星巴克就开始研究如何指导员工调节自己的情绪，管理自律性，从而在提供各项服务的时候给人一种积极向上的感觉。除非服务生能将个人问题孤立于工作之外，否则有些员工的情绪会不可避免地大量掺杂到对待顾客的态度中。然而，如果雇员懂得如何保持精神的集中和自律，即使是在8小时轮班的最后一刻，他们也能一如既往地提供星巴克顾客所需要的更高级别的餐饮服务。

星巴克已经支付了数百万美元用以开发员工的自律培训课程。实际上，公司行政部门也编撰了工作手册以指导员工在生活中将对意志力的锻炼培养成一种良好的习惯。部分说来，正是这些课程促使星巴克由一家一蹶不振的西雅图企业，发展为一个拥有17000家连锁店、年收入超过100亿美元的餐饮界巨擘。

那么星巴克是如何完成这一壮举的呢？它又是如何接受像特拉维斯这样的员工，这样一个瘾君子的儿子，一个高中辍学者，一个无法控制自己、无法安安分分地在麦当劳继续工作的人，并且还放心地让其监管数十名员工和上万美元的月收入？到底特拉维斯在这里学到了什么？

当自律成为企业习惯

每一位踏入坐落于凯斯西储大学的这间实验室的人都会达成一个共识：这里的饼干香气扑鼻。新鲜出炉的饼干在碗里码得满满的，上面铺着一层巧克力屑。在饼干旁边，桌上还有一碗胡萝卜。一整天下来，饥肠辘辘的学生走进实验室，在这两碗食物面前坐下，不知不觉地参与进一项意志力的测试，而这场测试将颠覆我们以往对于自律性工作机制的认识。

在那个时候，有关意志力的学术研究较现在而言还是一片空白。心理学家认为这个研究主题只是他们所说的“自我调节”的不同方面而已，还不是一个足以引起学术界好奇的领域。

在20世纪60年代，斯坦福大学的科学家曾经在4岁幼童身上做过一个著名的意志力实验。这些幼童被带到一个有精心挑选出的糖果（包括棉花糖在内）的房间。幼童们被告知如下规则：他们可以马上吃掉一个棉花糖，或者稍等几分钟，然后吃掉两个棉花糖。

之后研究人员就离开了房间。一些幼童受不了糖果的诱惑，在大人离开房间的同时就吃了一个棉花糖。30%的幼童抵制住了吃的欲望，在15分钟后研究人员返回房间时吃了双份。一直在双向镜后面仔细观察的科学家们对那些自制力较强的获得了第二个棉花糖的幼童作了细致的跟踪记录。

几年后，研究人员追踪到了当年实验的参与者。现在他们都已经上了高中。研究人员询问了他们的成绩、SAT考试分数、维持友谊的能力和“处理某些重要问题”的能力，继而发现当年抵制糖果诱惑时间最长的4岁幼童，拥有最高的平时成绩，并且SAT考试分数高出其他实验参与者的平均成绩210分。他们在朋友之间更受欢迎，而且更少接触毒品。看起来，如果一个学龄前幼童能抵御住棉花糖的诱惑，在长大后就会按时上学，认真完成作业，交到更多的朋友，在面对同龄人的压力时表现得更加游刃有余。似乎那些抵御住棉花糖诱惑的孩子所拥有的自我约束能力，让他们受益一生。

科学家们开始进行相关的实验，试图寻找出帮助孩子们提高自我调节能力的途径。他们发现教授孩子们一些简单的技巧，如通过绘画来分散注意力，或者在想象中为棉花糖加上一个边框，使它更像一张照片而非充满诱惑的糖果，可以帮助他们培养自我控制能力。到了20世纪80年代，一个被普遍接受的理论浮出水面：意志力是一种可以通过学习掌握的技能，正如同做数学题和说“谢谢你”一样，是可以教授的。但该理论的研究经费依旧紧缺。意志力这个课题在当时并不热门，许多斯坦福大学的科学家都开始转向其他领域的研究了。然而当包括马克•姆拉文在内的凯斯西储大学的博士生回溯20世纪90年代中期的研究时，他们开始提出一些以往的研究没有解决的问题。对姆拉文来说，“意志力是可习得技能”这一模型并不是一个令人信服的解释。毕竟，一项技能应该孤立于时间的推移而保持恒定。如果你在周三的时候掌握了做煎蛋卷的技术，周五的时候应该依然可以如法炮制。

图5.1孩子养成了将渴求延后的习惯

图5.2这些习惯会渗透到生活的各个方面

但是，就姆拉文的个人经验来说，意志力并不是每时每刻都能显露出来的。有时晚上下班回家之后，他愿意进行一段慢跑。但在其他日子里，他可能只想赖在沙发上看电视而不想起身，就如同他的大脑或者至少是支配他参加运动的那一部分大脑忘记了该如何唤醒意志力，迫使自己出门运动。有时，他能保持均衡的饮食。但在感到疲乏的时候，他又会去自动贩卖机把东西买个精光，把自己淹没在糖果堆里。

姆拉文觉得，如果意志力是一项技能，为什么它不能维持一个恒定的状态？他怀疑意志力还有更多之前的实验没能揭示出的谜团。但是这个假设如何在实验室中得到验证呢？

姆拉文的解决方案是，在一间实验室中放置一碗新鲜出炉的饼干和一碗胡萝卜。这间实验室里只有一张桌子，一把木质椅子，一个手铃和一个烤箱，基本上就是一个装着双向镜的大柜子。67名大学生在饿了一顿之后参与到实验当中，一个接一个地坐在这两个碗面前。

“本次试验的目的是测试你们的味觉。”一位研究人员对大学生们撒着谎。实际上，实验的目的是迫使一部分学生发挥出自己的意志力。基于此目的，研究人员要求一半学生吃饼干而忽视胡萝卜，另一半学生吃胡萝卜而忽视饼干。根据姆拉文的理论，想要忽视饼干是很难的，因为这需要动用意志的力量。而忽视胡萝卜基本不需要做出什么努力。

“记住，”研究人员说道，“只许吃分配给你们的食物。”然后她离开了实验室。

研究人员离开后，学生们就开始大嚼起来。吃饼干的如沐春风，吃胡萝卜的则一脸苦相，强迫自己忽视眼前香喷喷的饼干简直就是一种煎熬。透过双向镜，研究人员注意到一名应该吃胡萝卜的学生捡起一块饼干，深深地闻了一会儿，又放回碗里。另一位捏起了几块饼干又放下，然后开始吮吸粘在指尖的巧克力浆。

5分钟之后，研究人员返回房间。正如姆拉文的推断，被安排吃胡萝卜的学生强迫自己吞咽这种蔬菜、忽视甜品的诱惑，已经充分动用了他们的意志力；而被安排吃饼干的学生基本上不需要自律。“我们必须再等待15分钟，让你们对食物的感觉记忆淡化消失。”研究人员对各参与者说道。在等待期间，她要求大学生们参与一个谜题游戏。看上去相当简单：一笔画出一个几何图形，同样的路径不能画两次。如果有人想退出的话，只需要摇一下手铃。她还暗示说，解决这个谜题不会花太久时间。实际上，这个谜题是无解的。

这个谜题不是消磨时间的游戏，而是实验最重要的部分。它需要参与者调动大量的意志力，尤其是当一次次的尝试均宣告失败的时候更是如此。研究人员需要了解的是：是否那些在忽视饼干的环节中消耗大量意志力的参与者会很快退出游戏？换句话来说，意志力究竟是不是一种有限的资源？

研究人员在双向镜后静静地观察着。那些之前没有动用过自律性的吃饼干的学生开始研究谜题。大体上，他们看上去还是相当轻松的。其中一个学生尝试了一种简单的方法，碰了钉子之后重新来过，如此反反复复。有些学生在研究员叫停之前已经尝试了半个小时。平均下来，在摇动手铃之前，每位吃饼干的学生都花了大概19分钟的时间去解决谜题。

而那些意志力已趋枯竭的被安排吃胡萝卜的学生表现得则大相径庭。他们一边解谜，一边嘟嘟囔囔。一种受挫的情绪在他们之间蔓延。有一个参与者抱怨说整个实验就是在浪费时间。有些人直接趴在桌子上闭上了眼睛。还有一位参与者在研究人员返回房间的时候对她出言不逊。平均下来，吃胡萝卜的学生只坚持了8分钟就退出了，比吃饼干的学生坚持的时间短了60%。事后，当研究员们询问他们的感受时，一位吃胡萝卜的人说他已经“受不了这么弱智的试验了”。

“由于之前消耗了一些意志力去抵御饼干的诱惑，那些人就成了容易退出的阵营当中的一员。”姆拉文向我解释道，“从那次试验之后，我们又作了超过200次的研究，结论都是相同的。意志力不是一种技能，而是一种力量，就如同你手臂和大腿中肌肉的力量，用力过猛会感到疲累，肌肉剩余的力量就不足以供给其他活动。”

研究人员基于这个发现，对各种现象做出了解释。一些人提出这个发现阐明了成功人士会抵受不住婚外情诱惑的原因（因为他们在漫长的白天过多使用了意志力，这就解释了为什么婚外情大多在晚上发生），解释了为什么一些优秀的医师会犯低级的医疗错误（这些错误通常发生在医生完成一项需要精神高度集中的任务之后）。姆拉文向我解释道：“如果你想完成一些需要意志力支持的事情，例如在工作后跑步，在白天就应该着意节省意志的力量。

“如果你过早地在写邮件或者填写复杂单调的费用表等乏味的工作中耗尽了你的意志力，你回家的时候就会感到筋疲力尽。”

这样的类比究竟还能举出多少？我们是否可以像举哑铃锻炼二头肌那样使我们的意志力更强大呢？

2006年，梅根•欧顿和肯•成这两位澳大利亚研究人员试图通过创立一种意志锻炼来解决这个问题。他们征召了24位年龄在18岁到50岁之间的志愿者投入一项体育锻炼计划，在两个多月的时间里，让他们接受运动量逐渐增加的举重、抗阻训练和有氧活动等。一周又一周，他们不断增加锻炼的频率，这样他们每次到健身房都要消耗更多的意志力。

两个月后，研究人员通过观察参与者日常锻炼之外的生活状况，来确定在体育锻炼中增长的意志力是否能够提高日常生活中的意志力。在实验开始前，多数参与者表明自己生活懒散。当然，现在他们的身体状况好多了。不仅如此，他们在生活的其他方面也变得更加健康。参与者在体育锻炼上花费的时间越长，用来吸烟、饮酒、喝咖啡、吃垃圾食品的时间就越短，而且会多干家务、少看电视，心情也舒畅起来。但欧顿和成怀疑这个结果和意志力的提高没什么关系。万一是体育锻炼本身就能使人精神愉悦、健康饮食呢？

所以他们又设计了另一个实验。这次他们和29位参与者签约，向后者提供为期4个月的理财方案。研究员设立了储蓄目标，并且要求参与者拒绝奢侈的花费，例如不在餐厅吃饭、不去电影院看电影等。参与者要对每一项消费进行详尽的记录。虽然刚开始很烦琐，但最终人们的自律性都被调动起来，自发地记录每一笔支出。

通过遵循理财方案，参与者的财政状况都有了好转。更让人想不到的是，参与者们吸烟、饮酒、喝咖啡的强度也下降了，平均下来，每人每天少喝两杯咖啡、两杯啤酒，烟民每天也少抽了15支烟。

他们限制垃圾食品的摄入，在工作学习的时候也更有效率。这就像体育锻炼研究中所说的，如果人们在生活的某一方面加强了自己的意志力量，比如体育运动和理财项目，那么这种力量会进入到他们的饮食习惯和工作中。一旦意志力得到加强，它就会延伸到生活的方方面面。

欧顿和成又做了另一个实验。这次他们征集了45名学生参与到一项关于建立学习习惯的教学改进方案中。根据预测，参与者的学习能力会有所提高，而且他们吸烟、饮酒、看电视的时间都会缩短，会参加更多的体育锻炼，饮食也会更加健康，甚至一些方案中没有提到的方面都会有所改善。和之前一样，随着参与者意志力量的不断加强，良好的习惯也开始渗透到生活的其他方面。

来自达特茅斯学院的致力于意志力研究的学者托德•希瑟顿说：“当你学会强迫自己参与体育锻炼，或者开始做家庭作业，只吃沙拉不吃汉堡的时候，你的思维正在改变。当学会控制自己的冲动时，人们就在进步。他们将学会如何在诱惑面前分散注意力。而且一旦你形成了意志力锻炼的习惯，你的大脑就会驾轻就熟地帮助你专注于你的目标。”

现在从事意志力研究的学者大概有数百名，分散于各一流大学。费城、西雅图、纽约等地的公立和特许学校已经联袂将意志力强化加入到课程安排中。在KIPP（“知识就是力量项目”，即一些特许学校对全国范围内的低收入家庭学生提供服务的项目）大学中，自制力的传授已经成为学校理念的重要组成部分（费城的一家KIPP学校还为学生提供印有“忍住别吃棉花糖”字样的衬衫）。

许多KIPP大学已经大幅度地提高了学生的考试成绩。

“这就说明了为什么强迫孩子上钢琴课、参加体育锻炼是非常重要的选择。我们的目的不是培养一位优秀的音乐家或者足球神童，”希瑟顿说道，“当你学会强迫自己练琴一小时或长跑15圈的时候，你就已经开始培养自我约束的力量了，一个能跟着球跑10分钟的5岁幼童长大后，一定能是一个按时做功课的六年级学生。”

意志力研究成为科学报道和新闻采访新宠的同时，这些理念也开始浸润整个美国。一些类似于星巴克的公司（如盖普、沃尔玛）,一些餐饮业企业，以及那些主要依赖基层员工的公司，都面临着同一个重大问题：无论员工在工作中有多强烈的表现欲望，最终都会因缺少自律精神而半途而废：他们上班迟到，和粗鲁的顾客唇枪舌剑地争吵，注意力不集中，上班时喜欢看热闹，甚至莫名其妙地辞职。

副经理克里斯廷负责监督公司的员工培训计划十多年了，她解释道：“对很多员工来说，星巴克给他们上了专业经验的第一堂课。在你的一生中，你的父母或老师总会告诉你该做什么，但突然之间，你的顾客对你大喊大叫，你的老板又分身乏术，不能亲自指导，你肯定会觉得无所适从。很多人无法顺利完成这个过渡。自律的精神不在高中的授课范围内，而这就是我们要传授给员工的。”

但正当星巴克这样的公司尝试把胡萝卜和饼干的研究成果运用到公司中时，新的问题出现了。他们拨款资助员工参加减肥课，并且提供了免费的健身房会员资格，满怀希望地期待员工在服务客户的过程中有卓越的表现。但员工的反响并不热烈，纷纷抱怨在一天的繁重工作之后根本没精力再去听课、做运动。“如果员工在工作中就很难自律，那么在工作后也很难参与到强化自律精神的计划当中去。”姆拉文说道。

但是星巴克打定主意要解决这个问题。2007年在星巴克扩展业务的高峰期时，公司每天开设7家新店，每周雇用1500名新员工，并在顾客服务方面加强培养，例如按时上班，不能和顾客生气，而且要一直微笑服务，牢记顾客的订单甚至姓名，这些都是必须做到的。顾客需要的不仅仅是一杯昂贵的拿铁咖啡，而是与众不同的服务。星巴克前总裁霍华德•比哈尔向我解释道：“我们不是做咖啡生意，我们的生意是服务于客户的。我们的营业模式建立在非凡的服务体验上。如果服务跟不上，我们就完了。”

星巴克发现的解决方法，就是将自律精神转化成一个企业的习惯。

关键时刻与惯例

1992年，一名英国心理学家走进了苏格兰两家最繁忙的外科整形医院，并征集了60名病人参与一项实验。有些人对变化极其抵制，而她希望通过实验找到激发这些人意志力的途径。

这些病人平均年龄68岁，大多数没有高中以上学历，年收入低于1万美元。所有病人都在最近接受了髋关节或膝关节置换手术，而由于他们较为贫穷，受教育程度低，不少人等了好多年才得到手术机会。他们之中有离退休人员，有上年纪的机械师，还有库管员。因为他们都到了晚年，大部分人都丧失了对新生活的向往。

在髋关节或膝关节手术的康复过程中，病人必须谨小慎微，因为在手术中关节肌肉曾被切断、骨骼曾被锯开。在恢复过程中，即便是换床或舒活关节这样最细微的动作，都有可能带来难以忍受的苦楚。但是，手术的恢复要求病人在苏醒之后即开始锻炼。病人必须在肌肉、皮肤愈合，疤痕组织阻塞关节破坏身体灵活性之前，活动双腿和髋部。另外，如果病人不及时锻炼，就会面临着血栓的危险。但是由于这种痛楚过于强烈，病人尤其是上了年纪的病人一般会违背医嘱，拒绝作康复性锻炼。

苏格兰这项研究的参与者正是那些最可能在康复阶段遭遇失败的病人。这位心理学家试图通过这个研究来判断是否可以帮助这些病人重振意志。在病人手术结束后，她发给每人一本列有详细康复锻炼计划表的小册子，后面还有13页附录，一周用一页。每页附录都印着说明：“这周的目标是_____。请写下你的详细计划。例如，如果这周你准备出去散步，就在空白处写下你散步的时间和地点。”心理学家要求所有病人在空白处填写具体的计划。然后，她将填写计划的病人和拒绝填写计划的病人的康复记录进行了对比。

仅仅通过提供病人几页纸就能改变病人康复的速度，这听上去似乎有点滑稽。但三个月后，当心理学家探访病人时，两组病人之间出现了显著的差别。那些在小册子上填写计划的病人走路的速度比拒绝填写的病人快一倍。他们不需要任何人的帮助，在椅子上坐下、起身的速度大概是没填写计划的病人的三倍。他们可以自己穿鞋、洗衣服、煮饭，这些活动都比拒绝填写目标的病人快许多。

心理学家想要查明原因。她检查了那些册子，发现多数附页上都写着详细的计划，详细记录了康复阶段中的每一个细节。例如，有一位病人写道：“明天妻子下班的时候，我要步行到公共汽车站去接她。”然后又记录了他出发的时间，选择的路线，装束，下雨时该携带的物品，以及为了抵御阵痛所需的药片。在类似研究中的另一位病人为每次在去卫生间的路上所做的运动列出了一系列详细的时间表。第三位病人甚至列出了在街区散步时每一分钟的行程。

在心理学家研究病人的小册子时，她发现许多病人的计划有一个共同点：都集中记录了该如何应付在特定时间预期而至的疼痛。例如那位在洗手间路上进行锻炼的病人，他知道自己每次从沙发上起身的时候，疼痛就会变得剧烈，因此他列出了自己的解决方法：首先积极地迈出第一步，这样就不会因为惧怕疼痛而再次跌坐下来。那位与妻子在公共汽车站相会的病人厌恶下午的到来，因为每逢下午，散步的那段路就会变得无比漫长，也让他疼痛难忍。所以他会详细列出路上可能会遭遇到的障碍，并提前找到解决方案。

换句话说，这些病人最坚定的计划都围绕着他们疼痛出现的关键点，也就是为半途而废的诱惑的出现点而规划的。病人们需要告诫自己如何才能渡过难关。

直观上来说，每位病人都采用了克劳德•霍普金斯出售白速得牙膏时的规则。他们都辨识出了简单的暗示和明显的奖赏。例如，对那位与妻子在公共汽车站相会的病人来说，简单的暗示就是3点半了，老婆就在回家的路上！同时他也清晰地定义了奖赏：宝贝儿，我在这儿！在散步过程中，当半途而废的诱惑出现时，这位病人可以轻易地忽视它，因为自律已经形成了一种习惯。按理说，其他没有写下康复计划的病人没有理由不这样做。因为在医院，所有病人都接受了相同的训诫和警告，所有病人都知道体育锻炼对于康复的重要性，所有人都为康复治疗花了几周的时间。

图5.3病人发展出可以帮助他们克服疼痛拐点的意志习惯

而那些没有写出康复计划的病人则处于极大的劣势之中，因为他们没有考虑到疼痛来袭时的应对措施。他们从没有刻意地规划过锻炼意志力的习惯。即便他们准备在街区散散步，其决心也会在刚迈出几步时，因遭遇到难以忍受的疼痛而土崩瓦解。

星巴克试图通过体育锻炼和减肥课程激发员工意志力的计划在实施过程中举步维艰，行政部门需要采取一些新手段。他们开始密切观察在店内发生的一举一动。他们发现，正如那些苏格兰病人一样，员工在遭遇“疼痛”诱惑点时，往往会半途而废。他们需要的是一种能更容易聚集自律性的既成习惯。

从某些方面来说，行政部门认为之前自己对于意志力的认识都存在谬误。结果显示，有意志力缺陷的员工在完成工作时基本不存在什么困难。一般情况下，意志力较弱的员工的工作表现和其他员工没有什么差别。但有的时候，尤其是面对突如其来的压力或不确定性时，这些员工会骂骂咧咧，自我控制力也会瞬间瓦解。例如，当一位顾客开始不满地叫喊时，即使一位在通常状况下十分冷静的员工也不能安之若素。而一个喧嚣躁动的顾客群可能会使服务生彻底崩溃，眼泪欲滴。

这些员工真正需要的是一套行之有效的方案，能解决让他们半途而废的各种“诱惑”，这套方案应该类似于苏格兰病人用来记录行为的小册子：当意志力疲劳时应遵循的一套惯常行为。因此公司开发了新的培训材料，上面详细阐明了员工遭遇困扰时的惯常解决方法。手册中针对如尖叫的顾客或拥挤在收银台前的长队这样特定的暗示来为员工提供相应的指引。经理们开始用角色扮演训练员工，直到所有的应对行动都变成自发行为。公司同时也找来一些如顾客满怀感谢的表情或来自经理的赞扬认可这样的奖赏，作为员工工作出色的证明。星巴克通过培养员工形成意志力习惯回路，来帮助员工应对逆境。

例如，当特拉维斯刚进入星巴克时，他的经理就立刻向他介绍了这种习惯。“最棘手的挑战就是面对一位发火的顾客，”经理告诉他，“如果你为客人上错了饮料，客人开始大喊大叫，你的第一反应应该是什么？”

“我不知道，”特拉维斯坦白道，“我猜我可能会有点儿害怕，或者生气。”

“这很正常，”经理说，“就算面对重重压力，我们的工作依然是提供最舒适的服务。”经理打开星巴克员工手册，翻到几乎空白的一页，把最上面写的一行字念了出来：“当一位顾客情绪不佳时，我的计划是……”

“你可以先构想在工作中遭遇到的不愉快的情况，然后将应对方案记在这本手册中，”经理说道，“我们常用的方法之一称为拿铁方法。静静倾听顾客的要求，接受顾客的抱怨，用行动来解决问题，向他们致谢，然后耐心解释问题的原委。”