为什么海底捞没有被复制或模仿？

七宗罪，源于人的底层操作系统。今天从这“七宗罪”展开说一下海底捞。

愤怒 Wrath

现代人出去聚餐，吃的是薛定谔的饭：在进店里前永远不知道出来时会是一个开心的你还是一个愤怒的你。毕竟“吃饭十分钟，等位一小时“这种事情太常见，如果遇上傲娇服务员或者低效的服务，一顿饭吃不爽也是常有的。
但在海底捞的店，我们很难看到一个愤怒的客人。
你首先不会气愤自己把有限的生命花在了无限的排队上。
因为海底捞的服务是从排队开始的：客人刚一入座就有小零食和茶水，等位桌上有跳棋和充电宝，实在无聊还可以在店内做指甲，擦皮鞋。等餐桌布置好，带着愉悦的心情落座。
落座后，戏很多的扯面小哥、点多了菜时的善意提醒、提供给女士的头绳、热毛巾和手机塑料套，又会让你觉得贴心又舒适。
在海底捞，消费者不仅远离愤怒，甚至会得到一丝难得的温情。
“您是自己来吃火锅吗？”
“是的。”
“好的，请跟我来。”
一上桌，坐在对面的小羊正在微笑看着我，它面前还有一杯水。

嫉妒Envy

嫉妒，是人性中一个难以启齿的弱点。
做好一家火锅店不算难，难的是保证每一家都能提供同样高质量的服务。海底捞自主化和个性化的背面，是复制和规模化的难题；传承和发扬，面临着严重的激励问题。
即便家族餐饮企业，也可能陷入纠纷：例如“九头鸟”、分裂成到“九头鹰”、“九头凤”，这家湖北菜馆经历了内讧和争端，止步于区域连锁。
那么，海底捞如何激励店长师傅倾囊相授，培养出比自己更强的人、开出更赚钱的店，从而形成全国连锁呢？
答案在于师徒制。师徒制的本质，是正视人性中的嫉妒，并用机制去克服它，使得师傅从自己的利益出发，乐于传授徒弟。
每年，作为师傅的门店店长将获得以下两种选项中的较高者作为薪酬（除基本薪金）的部分。

可以看出来，如果徒弟徒孙干得好，店长可能会获得比自己店经营更好的效益。老店在培养新店时，自然也会更加卖力。高质量可规模化的服务水平也将在此推动下持续下去。
海底捞利用师徒关系的绑定，一方面增强了员工与店长的纽带，一方面，极大节省了培训的开支，帮助新店从老店汲取经验从而复制其增长。
海底捞管理体系

在海底捞，有个很特别的员工管理形式叫做“抱团小组”，通常是由一个区域内5至18家存在师徒关系的门店为主，餐厅间互帮互助，老店帮助新店进行拓展与经营，落后门店也能从中得到指导。
强店带弱店，师傅带徒弟，无形间就降低了总部的培训成本，形成稳定良好的关系。
目前，海底捞共有37个抱团小组，覆盖超过300间餐厅。在海底捞，并不存在教会徒弟，饿死师傅，反而是，教会徒弟，富了师傅。

懒惰Sloth

说完员工管理，我们来看看海底捞是怎样抓住客户需求的。
有句话说得好，世界是由懒人推动进步的。面对日益懒惰的消费者，海底捞有两件事做得非常到位，一是会员制，二是火锅外卖。
据悉，海底捞是最早使用平板电脑为客人点餐的餐厅之一。而海底捞做这个可不是为了“时髦”，而是另有用途。
通过电子点餐注册会员的消费者，在下次进店点餐时，只要登陆，就可以根据自己上次的点餐习惯，快速选择菜品。不单单是烦恼吃什么的时间被消减，就连从牛羊肉划动到蔬菜的时间都会被省去。
通过大数据，海底捞帮助消费者节省思考和点单的力气，不光在想偷懒的顾客端讨了巧，同时也无形减少了每单顾客的用餐时间。
据招股说明书披露，2017年海底捞的翻台率达到了每天5次。比起别的火锅店在菜单上勾选讨论，海底捞的不少顾客都能发现自己原来是个“有效率”的人。
而外卖，则更是懒人福音。外卖并不新鲜，然而海底捞的火锅外卖，的确发挥出了想象力。
一个电话，快递小哥送来了整整齐齐的超大纸箱：食材和小料分门别类码放整齐，附赠超长火锅筷子和一次性餐具，甚至还有衣服除味剂。——海底捞的外卖，一如海底捞的堂食，以令人惊喜为目的。
2010年，海底捞正式开展火锅外卖服务。至今，它已经在超过40个城市有自己的外卖业务，外卖占比从2015年的1.3%提升至2.1%。
海底捞外卖业务三年营收一览

海底捞通过把握人类的懒惰，布局了外卖市场这一快速增长的市场。
据统计，2017年中国外卖市场总收入达2091亿元人民币，13年至17年复合增长率45.6%。根据中国餐饮市场报告，预计2022年中国外卖市场总收入将至4770亿人民币，占中国餐饮市场的7.6%，各线城市全面开花的局面有望持续。
2017年外卖市场规模同比增长情况

当下，我国外卖业务覆盖1600个城市，马太效应明显的外卖江湖(1/4的订单来自知名品牌商家) 未来仍旧有广阔的增长空间。
海底捞2017年外卖业务增长50%，无疑是在火锅界再拔头筹。

贪婪 Greed

贪婪，也可以指永不满足。在过去3年，海底捞新增门店数量已超越之前20年的门店总数。2016年的176家扩张到2017年273家。甚至，海底捞计划在2018年新增180-220家门店，即每两天就要开设一家新店。
在境内开店风生水起之际，海底捞迅速扩张、走向海外。

海底捞成立的二十余年间，在北上广等57个城市有190家直营餐厅。此外，已有台湾2家、新加坡4家、美国洛杉矶1家、韩国首尔3家和日本东京1家直营餐厅。
如果说新开分店是扩张的自然需要，整合上下游则充分显示了海底捞的“野心”。
海底捞集团业务版图

业务线上，近几年，百亿营收的海底捞加速扩张。根据其招股说明书，募集资金的60%用于业务扩张，20%将用于技术开发，15%用于偿还贷款，而剩下的5%用于营运资金及一般用途。
短短几年，它的业务遍布上中下游，甚至包括了不搭界的装修和管理咨询。可以说，触手所及都深度扩展，把有可能变现的业务部门都拎到了大众视野里。
2016年7月，海底捞系中专攻火锅底料、蘸料的颐海国际在港交所挂牌上市。
2017年4月，冒菜品牌优鼎优在新三板上市。
对比将内部服务能力对外输出并独立上市的打法，如果海底捞仅作为餐饮门店存在，其价值会大打折扣。事实证明，海底捞帝国里，各业务板块都在业界建立了各自的知名度，不再是海底捞餐饮的附属品。例如颐海国际直接来自关联方（主要是海底捞）的收入仅占53.8%，其余来自第三方；来自第三方的收入增速惊人，经销商、电商业务等渠道，均录得100-400%的增速。
贪得无厌并不是海底捞的作风。基于对每一个环节的严格把控，如新店装修的速度、充足的储备店长，海底捞开店后通常1-3个月即可实现盈亏平衡。
贪而有道吧。

暴食Gluttony

大盘鸡、回锅肉、辣子鸡、烤鸭……，
中国人也许天生就格外喜好美食，给了餐饮市场肥沃的土壤。据统计，2017年中国餐饮行业收入超过3.9万亿元，到2020年，餐饮市场很可能有超过5万亿元规模。
中国餐饮市场规模

民以食为天的中国，并不缺乏好味道，可当今中国这个4万亿的餐饮市场，还没有出现一个麦当劳、肯德基式的千亿级别的公司。在这个讲究烹饪技法的国度，对厨师和食材的依存极高，一家餐馆可以做到远近闻名，可掌厨大师无暇顾及多家店，以至于规模化很难实现。
在这种环境下，最火热的品类正是最不讲究烹饪技术、相对可以标准化的火锅。根据中国餐饮报告2017数据，火锅占餐饮业总营业额22%，位列榜首，超过排名第二的自助餐近一倍。在“坐拥四万亿市场的中国餐饮行业，为什么出不了一家千亿龙头”一文我们提过，标准化是规模化的一个重要的前提。
我国饮食文化博大精深，即便是火锅也有诸多口味和类别，从小肥羊、澳门豆捞、重庆麻辣到老北京涮锅、潮汕牛肉等等各领风骚。
各类火锅占比

仅靠标准化，海底捞能否一招鲜吃遍天？恐怕也没有这么简单。在招股书中，海底捞也提到了，会根据地域差异对火锅口味进行调整，例如引入椰子鸡锅底等。这种差异化，对海底捞的管理，提出了更高的挑战。
挑战虽然在前，但民以食为天、且我国还在外出就餐增加的大趋势当中。这个趋势将伴随头部公司的集中。

淫欲Lust

在现代商业环境，lust可以引申为社交属性。脸书（facebook）的雏形，就是一个给大学女生评颜值的网站。最近风口浪尖上的滴滴，其顺风车产品意图打造的，也是社交属性。
目前，还没有看到海底捞在这方面的动作。否则，岂不是让竞争者更加没有活路了....

总结

人性恐怕是这个世上最经不起考验，最脆弱的东西。
任何成功的商业模式，背后都是对人性的洞悉。
那天，张勇走进一间会议室，里面坐满金融精英。他说："在座的各位想必都是世界名校毕业的吧。今天大家会坐在下面听我讲，肯定是我想过什么你们没想过的东西。是什么呢？人性。"
这就是为什么，海底捞你学不会。